Management : colère, bonne ou mauvaise conseillère ?

Les 6 émotions fondamentales identifiées par Paul Ekman sont la joie, la tristesse, la peur, la colère, la surprise et le dégoût. Nous vous proposons d’initier une série d’articles consacrés à ces émotions, leur rôle, leurs avantages et leurs limites dans le management et le leadership.

Nous débuterons avec la colère, reine des émotions, trop souvent perçue comme symbole du pouvoir et de ses excès…

anger-18615_960_720« Colère », « cholestérol », « choléra »… Même combat !!! En effet, ces trois mots ont la même origine. Ils sont dérivés du vieux mot français « chole », lui-même issu du grec « kholê » que l’on peut traduire par « bile ». Suivant la théorie des humeurs développée par la médecine antique, le corps humain était gouverné par quatre humeurs : le sang, la lymphe, l’atrabile et la bile jaune. Cette dernière était considérée comme une humeur chaude et sèche. Chez les anciens, elle était rattachée à l’élément feu et caractérisait les « bileux » enclins à la colère.

A l’heure du « slow management » et de l’entreprise libérée, cette parenté avec le cholestérol et le choléra fait-elle de la colère une émotion à proscrire ? Bien entendu la réponse n’est pas si simple…

En entreprise la colère a désormais mauvaise presse. Elle est vite assimilée (parfois à juste titre) à une perte de contrôle. Elle est d’autant plus stigmatisée chez les leaders et les managers qu’elle est devenue un des éléments contextuels du harcèlement, de la dépression et du « burn out ». L’image du petit chef hurlant est de moins en moins bien supportée… Mais comme la joie, la tristesse et la peur, la colère est une des quatre émotions de base qui constituent notre petit capital émotionnel à la naissance.

Nous allons donc passer en revue les mécanismes de la colère et le meilleur moyen de la canaliser pour finalement en faire une alliée…

Les mécanismes de la colère

Ira furor brevis est : animum rege, qui, nisi paret imperat » (Horace)

« La colère est une courte folie : maîtrisez vos passions, ; si elles n’obéissent pas, elles commandent. »

Le cerveau est composé de trois parties : le néocortex (le cavalier), le limbique (« le cheval sans cavalier »), et le reptilien (« le reptile sans laisse »).

Le néocortex est le lieu de la pensée. Il analyse, anticipe et prend les décisions. C’est le cavalier qui fait corps avec les deux autres parties du cerveau : le cheval et le reptile.

angry-1429013__340Le limbique est l’héritage des premiers mammifères et se superpose au reptilien. Il est le siège des émotions, de l’affectif, du ressenti, des pulsions, des croyances, des sentiments… Il fonctionne suivant un système binaire: bien/ mal ; récompense/ punition ; bonheur/ malheur

Etc…

Il agit comme un filtre. Il sélectionne l’information, la colore et la déforme. Il est irrationnel et imperméable à toute logique. C’est pour cette raison, qu’il ne sert à rien de s’expliquer pendant un conflit…

Lorsque nous sommes en colère, le « cheval » (le limbique) s’impose. La « contractilité » cardiaque augmente, le sang est dirigé vers les organes les plus importants pour l’action imminente (muscles squelettiques, muscle cardiaque…), les bronches se dilatent pour une meilleure oxygénation, le foie libère une plus grande quantité de glucose dans le sang. Le limbique est submergé par l’adrénaline, l’émotionnel prend le pas sur le rationnel : il va y avoir du sport !

Reconnaître la colère

Courroux : colère noble ne convenant qu’à des gens de la taille d’Assurbanipal ou de Nabuchodonosor.”Pierre Daninos

La colère sert à mettre des limites et à chasser les intrus. Comme nous l’avons envisagé précédemment, elle prépare le corps à la bataille… Elle apparaît dès lors que l’on ressent une menace. Cette dernière notion est vaste. Elle peut prendre la forme d’une trahison, d’une violation de mon territoire, d’une atteinte à ma survie même, d’une contestation de mes idées ou de mes croyances… En entreprise cela peut concerner une remise en cause de ma zone de confort (bureau…), des attributs liés à mon statut (salaire, intitulé de poste…), de mes responsabilités (définition de fonction, portefeuille clients…).

La colère peut être un excellent indicateur si on sait la décrypter. Elle peut aussi nous faire « disjoncter » si on n’arrive pas à l’exprimer à travers une « saine » colère. Dans ce dernier cas, une accumulation de contrariétés mises « sous le tapis » peut se transformer en rage dévastatrice.

Le meilleur moyen de « faire passer » la colère, c’est encore d’obtenir la reconnaissance d’un préjudice ou/et une réparation, même symbolique. Dans le cas contraire, le cerveau limbique ne sait faire qu’une seule chose : toujours plus !!! Les plombs peuvent alors sauter à tout moment, avec une perte totale de contrôle. Le limbique va « forcer » le passage en recourant à l’agressivité, puis éventuellement à la violence…

Toute émotion non évacuée et reconnue, se cristallise et remplit un vase d’amertume. Elle siphonne alors notre réservoir d’énergie quotidienne…

strength-1148029__340Etre en colère peut donc être considéré comme une fonction salutaire, voire salvatrice, en fonction des situations auxquelles nous devons faire face. Mais il ne faut pas se laisser déborder ou submerger, au risque de voir la rage s’installer. Dans ce cas, les processus conscients vont se trouver bloqués au profit de comportements réflexes… Tout devient alors possible, y compris le pire.

 

Canaliser la colère

Quand vous êtes en colère, comptez jusqu’à quatre. Quand vous êtes très en colère, jurez.” Mark Twain

Lorsqu’on sent arriver les prémices de la colère, il est encore temps de faire quelque chose : respirer, regarder ailleurs quelques instants, se mettre à écouter les sons de notre environnement.

Comme le suggère l’enseignement de la MBSR, vous pouvez mettre sur STOP :

S : « stop », je m’arrête

Je sens venir la crise, je quitte les lieux, je coupe la discussion… ;

T : « take a breath », je respire

Je reprends mes esprits, je débranche le circuit de la colère par des techniques de relaxation par exemple (à ce sujet, on peut s’intéresser à la sophrologie, la MBSR, le yoga…) ;

O : « to observe », j’évalue

Je privilégie la réflexion aux comportements réflexes. J’analyse l’événement (« qu’est ce qui me semble menaçant, insultant, choquant ? », « est-ce que cela l’est vraiment ? », « est-ce que je n’exagère pas ? »…) ; J’observe également les effets dans mon corps : tiens, ma mâchoire est crispée… et j’en profite pour la relâcher, etc…

P : « to proceed », je vais de l’avant

Le néocortex fait à nouveau corps avec le cerveau limbique, le cheval a retrouvé son cavalier. Je suis apte à avoir le comportement juste et à avancer…

Votre manager vous horripile dès lors qu’il vous certifie que le projet doit être livré mercredi, alors qu’il vous avait assuré que c’était pour vendredi ? Avant de commettre l’irréparable, reportez la discussion à plus tard. Trouvez n’importe quel prétexte pour sortir, mais allez prendre l’air… ou trouver un collègue plein d’empathie qui saura vous écouter.

angry-640314__340Pour faire face à une personne en colère… il est surtout urgent de ne rien faire !!! Mieux vaut attendre qu’elle s’arrête d’elle-même. Ne pas hésiter à adopter une attitude conciliante en attendant de voir passer l’orage. L’humour et le sourire peuvent briser l’énergie de la colère.

Enfin la « reconnaissance » de la colère de l’autre (donc de l’injustice ou de la menace qui l’a généré) peut être une bonne manière de la voir retomber rapidement… Tel un pompier, il vous faut priver le feu de son combustible…

 

Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

François Debly, 06.13.50.79.69

Les émotions au cœur du leadership

sjobDepuis que nous avons basculé dans le XXI siècle le monde de l’entreprise a connu de nombreux bouleversements. Ils ne sont pas seulement liés à l’arrivée des nouvelles technologies. Les mentalités, elles aussi, ont évolué. Le dirigeant est descendu de son piédestal. La prise de conscience a été brutale. Elle s’est faite sous les coups de boutoir du « harcèlement », du « burn-out », du « brown-out » et autres entreprises libérées. Le manager va devoir puiser de nouvelles ressources du côté de ses compétences douces (« softs skills »), de la « pleine conscience » (« mindfulness ») et des dernières découvertes liées aux neurosciences…

 Aux outils « durs » de la gestion du XXeme siècle, il va pouvoir aussi s’appuyer sur les « outils « doux » telles que les émotions. Le management du XXI siècle sera côté cœur ou ne sera pas…

Au cœur de la relation, les émotions

« A quoi ça sert les émotions si on les garde pour soi tout seul ? »

Anna Gavalda

Définir le concept d’émotion relève de la gageure. Depuis Aristote, les philosophes, les psychanalystes et beaucoup d’autres ont tenté de poser le cadre.

Pour faire simple, une émotion est un sentiment associé à un ressenti. Elle est déclenchée à partir de nos schémas mentaux (filtres, projections, croyances…), et son apparition est plus ou moins incontrôlable. Un travail sur soi (thérapie, méditation, coaching…) en profondeur peut permettre d’en atténuer les effets, voire de l’utiliser à bon escient.

portrait-1877084_960_720Pendant longtemps, les émotions n’ont pas fait bonne figure dans le management. En France, la faute en revient sans doute à Descartes… Pendant des siècles, il nous a laissé croire qu’un choix ne pouvait se faire qu’à travers un entendement « éclairé », en mettant de côté les émotions.

Mais, depuis l’identification des neurones miroirs dans les années 90, on sait que l’empathie, et son cortège d’émotions, est une fonction intégrée et naturelle de l’être humain. Chacun d’entre nous a la capacité à percevoir et reconnaître les émotions d’autrui, de manière conscience et inconsciente. On peut donc considérer que les émotions représentent un « langage ». Il est émis et capté par tous. Il n’y a donc aucune raison de s’en priver pour manager et diriger.

Ne pas reconnaître ses propres émotions c’est de tout façon être condamné à les subir…

Créer un climat émotionnel propice au dépassement

« On ne fera jamais une bonne publicité en mettant en avant des caractéristiques techniques, des Go, des RAM, des tableaux, des comparatifs… Il faut transmettre une émotion. »

Steve Jobs 

Un leader est un être humain, et à ce titre est sujet à émotions. Son équipe est composée d’individus, eux aussi émetteurs et récepteurs d’émotions. Deux bonnes raisons de penser que les émotions font partie de l’écologie du management et des composantes inaliénables du leadership.

Un dirigeant peut affirmer haut et fort qu’il n’a pas peur, si ses émotions le trahissent et expriment le contraire, ses équipes auront du mal à s’engager à ses côtés. Au contraire, pour devenir crédible il doit reconnaître ses limites et les émotions qui vont avec. Il les assumera ouvertement pour les dépasser, et avoir une chance de rallier ses troupes…

En 1998, Didier Deschamps, alors capitaine de l’équipe de France de football, s’exprimait à propos de son « patron », Aymé Jacquet :

« Il y a toujours eu entre nous deux une relation privilégiée, une grande complicité… D’une manière générale il a toujours été à l’écoute de ses joueurs ».

Deschamps n’évoque ni le professionnalisme, ni les compétences techniques du sélectionneur. Il évoque avant tout des caractéristiques liées au champ émotionnel…

Le langage émotionnel s’adresse au cœur, à la profondeur de l’être humain. Il fait sens de manière instantanée. Il ne nécessite pas de grandes explications… C’est le ferment primordial de l’alliance et de la confiance qui va avec.

Les émotions pour nourrir l’action du leader

Quand le leadership est joué sur la double partition de la raison et de l’émotion, il est un moteur puissant qui donne à des hommes et à des femmes l’énergie nécessaire pour dépasser les limites du possible. ” Guillaume Poitrinal

Le leadership se définit notamment par la faculté de mobiliser à travers la capacité d’alliance du leader avec ses troupes et son pouvoir d’influence sur celles-ci. Les émotions constituent donc autant d’indicateurs à intégrer dans le tableau de bord du leader pour mesurer son alliance et son influence.

Il existe six émotions primaires qui participent depuis toujours à notre survie. Ce sont : la colère, le dégoût, la joie, la peur, la surprise et la tristesse.

Toutes ces nuances sont autant de signaux. Si nous prenons le soin d’observer et de reconnaître chacun d’entre eux, nous en apprendrons beaucoup sur nos rapports à l’environnement et aux autres. Nous aurons accès à des ressources supplémentaires qui deviendront du carburant pour défendre nos convictions avec intelligence et souplesse, se mettre en action et emmener les autres…

Pour les neurosciences les émotions ne sont pas seulement des indicateurs. Elles nourrissent des capacités maîtresses :

Créativité et intuition

Par un alignement corps-coeur-esprit, auquel concourent les émotions, les intuitions apportent de vraies réponses. Le leader coupé de ses émotions, est donc privé d’une partie de ses ressources.

Capacité de mémorisation

Plus l’émotion est forte, plus la mémoire est ancrée… C’est d’ailleurs ce qui explique l’extraordinaire force des émotions négatives. Il est vital pour l’individu et son espèce de se souvenir des sources de dangers.

Capacité de prise de décision

Une part, plus ou moins importante, de la décision échappe totalement à toute prévision. C’est le fameux « flair ». Par ailleurs, la bonne décision, est simplement « celle que l’on est « capable d’assumer », car pleinement intégrée …

 

 Les émotions sont la potion « magique » du leader

« Le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire » Claude Levy-Leboyer

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Se relier à ses émotions permet aussi de grandir, et peut-être, de passer de la catégorie de manager à celle de leader. En effet, la capacité de remise en cause, l’accueil de la critique, la reconnaissance de ses limites et la proximité avec ses équipes sont la marque de fabrique du leader, la classe au-dessus du manager…

Mais au fait, quelle est l’émotion la plus utile au leader ? La passion peut-être… mais cela relève d’un autre article. A suivre, donc !

Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

François Debly, 06.13.50.79.69

Manager son manageur

qualities-795867__340Quel est le lien entre les mots « ménage », « manège » et « management » ? Les trois ont la même racine latine. Ils sont issus du mot « maisnie », lui-même dérivé de « manere » (demeurer, séjourner…). « Maisnie » a d’abord désigné la maison puis l’administration domestique en général (le fameux « ménage »…). Faire le ménage implique de passer le balai partout. C’est la même chose avec le management. « Comme on fait son lit, on se couche… », de la même manière « comme on manage, on reçoit… ». Autrement dit l’émetteur a les retours qu’il mérite. On n’est pas seulement « manageur » avec ses équipes, on l’est aussi avec son(ses) chef(s).

Manager est donc avant tout une tournure d’esprit. Elle perdure quel que soit les circonstances et les interlocuteurs. Manager son manageur est donc dans l’ordre des choses… sauf parfois pour le manageur… Ainsi, lors de formations au management, il est fréquent d’entendre des réflexions telles que « je devrais vous envoyer mon chef ! » ou « vous a t-on demandé de former nos N+1 aussi ? ». Suivant la règle qui édicte qu’il est toujours plus facile de remettre en cause les autres que soi-même: le chef a souvent tort… et il fait souvent n’importe quoi en matière de management… En tout cas c’était la croyance de Kevin à l’égard de son manageur avant de débuter son coaching.

L’arroseur arrosé

Nouvel embauché chez NEOPLASTIC, plein de potentiel, Kevin s’attend à obtenir du temps et du soutien de la part de son manageur, Florian. Mais il découvre rapidement que son intégration ne se déroule pas comme il l’avait imaginé. Non seulement Florian ne s’implique pas dans son intégration, mais il a le sentiment qu’il lui met aussi des « bâtons dans les roues ». La confiance ne s’installe donc pas, loin de là !!! Kevin, préfère aller chercher du soutien auprès de son N+2, Robert, court-circuitant ainsi Florian, et alimentant le cercle de la défiance…

Caroline, la DRH, perçoit les difficultés de Kevin, et décide de lui proposer un coaching de prise de poste. Elle me contacte. Lorsque je fais la connaissance de Kevin, il exprime beaucoup de mépris et de colère vis-à-vis de Florian. Il s’isole de plus en plus vis-à-vis de lui. Il n’écoute plus ses commentaires ou réserves. En bref, Florian a tort, Kevin a raison et sabote doucement mais surement sa prise de fonction…

Nos premières séances comportent un transfert « technologique » lié aux bases de la communication. J’explique à Kevin, qu’il existe un principe fondamental essentiel dans la relation humaine: on est (au moins !!!) pour moitié responsable de ce qui se passe avec un interlocuteur en matière d’échanges. Vouloir changer l’autre est une illusion, qu’il soit votre collaborateur ou, pire, votre chef. Mais vous pouvez changer la relation en commençant par modifier votre propre comportement.

Kevin, a donc pris conscience de sa part de responsabilité. Il a réalisé que la relation avec son manageur pouvait être à géométrie variable, en fonction de ses propres croyances et attitudes. Le manageur n’est pas la statue du Commandeur. Il n’est ni un modèle à suivre, ni un petit chef coincé dans son rôle. Comme avec vos collaborateurs vous devez prendre un peu de temps pour le comprendre, cerner ses motivations et ses besoins…

L’effet Pygmalion

man-1483479__340Lors des séances qui ont suivi, j’ai raconté à Kevin l’histoire de Pygmalion. Dans la mythologie grecque, Pygmalion est un sculpteur célèbre. Mais par rejet de la conduite de certaines de ses contemporaines, il se voue au célibat et décide de se retirer. Il entreprend alors de sculpter la femme parfaite et tombe amoureux de son œuvre. Heureusement, Aphrodite, déesse de l’amour passe par là. Elle donne alors la vie à la statue pour permettre à Pygmalion de l’épouser.

Kevin était un peu comme Pygmalion. Il reprochait à Florian de ne pas être ce manageur fantasmé et idéal qu’il attendait. « Ah, mon chef devrait être particulièrement à mon écoute… Il devrait me recevoir plus régulièrement… Il aurait dû prendre soin de me former… de me présenter à l’équipe… Vous ne croyez pas ? ». J’ai alors rappelé à Kevin, que Florian n’était pas une pierre brute ou un tas de glaise qu’il pouvait façonner à sa convenance.

Mais Kevin a aussi pris conscience qu’il pouvait utiliser à son profit l’effet Pygmalion. En effet, on peut aider l’autre à changer en croyant en lui, en modifiant le regard porté. Si vous voyez votre chef comme un « salop » qui vous « flique », il sera certainement à la hauteur de ce rôle qui se dessine en partie dans vos yeux… Si vous décidez de le regarder comme celui en qui vous croyez, celui que vous sollicitez pour vous aider, alors son attitude changera peut-être… En tout cas c’est ce qui s’est passé pour Kevin. Il a fini par comprendre que son manageur n’était pas celui qu’il désirait…

Peut-être êtes vous en train de vous dire que votre manageur est imperméable à tous ces « psycho-trucs » ? Alors souvenez de la phrase d’Einstein : « La folie des hommes est de croire qu’en faisant toujours la même chose, ils obtiendront un résultat différent ». Elle est valable aussi pour votre relation avec votre manageur…

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Méditation : arme fatale du manager 2.0

Le stress est devenu une composante de notre environnement. Il s’est installé durablement. Dans les entreprises 61% des salariés affirment subir un stress régulier (« Climat Social et Qualité de Vie au Travail », CEGOS 2015). Près de 4 personnes sur 5 pensent que ce stress a un impact sur leur santé.

meditating-1170645__340C’est pour faire face au stress des personnes en milieu hospitalier (malades et personnel soignant), qu’un professeur américain, Jon Kabat-zinn, a développé un programme spécifique : MBSR (« Mindfulness Based Stress Reduction » ou, en français, « Réduction du Stress par la Pleine Conscience »). Entrainés à développer la conscience de l’instant présent, les participants apprennent à cerner les causes de la souffrance et la manière de la réduire. Face au succès de son approche, le professeur Kabat-zinn, a élargi l’audience de la MBSR à un large public. Dans les entreprises, pour les salariés, et les managers, la MBSR, outre la réduction du stress, peut aussi devenir une voie de développement personnel. Elle peut aider à renforcer certains « soft skills » indispensables dans la gestion des individus et des équipes : capacité de discernement et de concentration, cerner les tiraillements liés aux conflits internes, mesurer l’attachement aux désirs…

C’est pour ces raisons que nous avons choisies, mon associé et moi-même, de suivre le cursus MBSR en 2015. Depuis nous l’avons complété par une pratique régulière de la méditation (25 à 40 mn par jour). Nous partageons aujourd’hui quelques réflexions en guise de premier bilan.

Le silence pour accueillir…

« Et je compris qu’il avait besoin de silence. Car dans le silence seul, la vérité de chacun se noue et prend des racines ». Antoine de St Exupéry, « Citadelle »

Le silence est une des composantes importantes de la méditation. Il participe aussi à la construction de l’espace que chaque manager devrait élaborer à l’intention de ses collaborateurs.

En apprenant à garder la bouche fermée on finit par ouvrir son cœur et son esprit. Le silence permet alors d’explorer des territoires nouveaux. Il invite à être un récepteur attentif, à se concentrer sans juger sur tout ce qui se présente : sons, bruits, idées… En instaurant un temps de silence on se positionne dans une ouverture totale. C’est aussi une manière d’inviter l’autre à s’exprimer lorsque se présente des paroles importantes.

Le silence est facteur de changement. Lorsque l’on pénètre dans un environnement où règne le calme, le silence nous invite à chuchoter (voir, à vous taire), à ralentir nos pas, à se débarrasser de nos tensions, à prendre du recul… à accepter d’accueillir les choses de manière différente.

La posture pour se trouver…

« Quand vous marchez, contentez-vous de marcher. Quand vous êtes assis, contentez-vous d’être assis » Maître Ummon, 864-949.

meditation-1063449__340En Occident, on a longtemps négligé la posture physique. Dans les entreprises, on a commencé à s’en soucier lorsque l’on a constaté qu’une mauvaise posture pouvait nuire aux performances. Les TMS (Troubles Musculo-Squelettiques) ont alors fait l’objet d’études sérieuses. Celles-ci ont mis en évidence que 15% des salariés souffraient de ces troubles en France. Depuis 1989, les TMS constituent la première maladie professionnelle.

Au contraire, en Asie, la posture a toujours été au cœur des philosophies et des religions. Le sage bouddhiste, le méditant indien, le médecin chinois savent depuis des siècles que la posture physique influe sur l’état d’esprit, la réceptivité, la respiration, la gestion des émotions et des énergies…

L’alignement physique induit par la posture de la méditation permet un alignement plus profond. Il débouche sur une mise en cohérence entre les comportements, les capacités, les croyances et le rapport au monde. Il contribue au règlement de la question de l’identité.

Ici et maintenant…

Ici et maintenant contient l’éternité, ici et maintenant seul existe.” Maître zen Dōgen, fondateur de l’école Sōtō du bouddhisme zen au Japon

« Carpe diem », « cueille le jour », d’Epicure (341- 270 av Jc) invite à profiter « hic et nunc » (« ici et maintenant ») de l’instant présent. Si, sur tous les continents et depuis des millénaires, la philosophie insiste sur l’importance du temps présent, c’est bien qu’il constitue la seule réalité sur laquelle il convient de se centrer pour accéder à la sérénité. La pleine conscience (« mindfulness »), au centre de la MBSR poursuit aussi cet objectif. Elle est définie comme « une claire conscience de tous les instants, neutre, que l’on cultive en prêtant une attention particulière à l’instant présent » (source « Association Mindfulness »).

Les bienfaits de l’ancrage dans cet instant présent sont multiples. Il renforce la capacité de concentration, permet une meilleure analyse des situations, évite de se disperser sur ce qui est déjà passé ou pas encore advenu, augmente le sentiment de reconnaissance de l’interlocuteur qui se sent considéré puisque sujet d’une attention soutenue…

Assis, en silence, ici et maintenant, vous allez pouvoir développer les deux qualités essentielles d’un manager du XXIeme siècle : intuition …

person-1177312__340Si vous vous asseyez et que vous observez, vous vous rendez compte à quel point votre esprit est agité. Si vous essayez de le calmer, cela empire, mais avec le temps il se calme, et il y a alors de l’espace pour entendre des choses plus subtiles – c’est à ce moment que votre intuition commence à se déployer et que vous commencez à voir les choses plus clairement. » Steve Jobs

Dans le nouvel air du marché 2.0, l’intuition se révèle un atout majeur pour faire face à la volatilité et à l’incertitude. Le management rationnel a fait long feu (cf « La faillite de la pensée managériale » de François Dupuy).

Lorsque l’on perd en visibilité, la méditation devient un bon moyen d’ouvrir ses espaces intérieurs et de clarifier sa vision. Pour s’ouvrir à l’univers, il faut d’abord s’ouvrir à soi. Anticiper les évolutions du marché, percevoir les signaux faibles, trouver la « justinnovation » (« L’entreprise agile », Jérôme Bertrand) passe par la mise à plat de ses pensées et perceptions. Finalement, s’asseoir pour mieux marcher…

…et leadership

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, cultiver la capacité de pleine conscience n’est pas juste un « plus » ou quelque chose à faire pour des raisons privées : c’est en fait essentiel pour maintenir un leadership de qualité. » Richard Boyatzis & Annie McKee

La méditation est une pratique de sagesse depuis des millénaires. Avec la MBSR elle s’est dépouillée de sa dimension religieuse. Simple à mettre en œuvre, elle permet de se focaliser sur l’instant présent, ici et maintenant. C’est là que la « vision » du leader peut prendre forme. C’est là que vous pourrez vous exclamer en vous frappant le front : « Comment n’y avais-je pas pensé plus tôt ? ».

Avec la méditation, le leader va pouvoir véritablement « incarner » sa vision. Elle est ancrée au plus profond de lui-même : mélange de valeurs, d’intuition, d’expérience et de « ressenti », loin des valeurs « extérieures » imposées par un style de management ou par un quelconque formatage. L’ego sera remis à sa juste place, permettant au leader un management « humaniste », plus motivant et inspirant pour ses équipes.

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Management: In Praise of Slowness

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As I sit in front of my keyboard writing this post, ideas surge up, thoughts race fast and furious, my mind is in chaos… Stop this frenzy! Breathe, calm down, take the time… What about writing about the benefits of slowness?

A person whom I coach made a comment which resonated and its meaning gradually came to light:

“When my manager asks me to go in one direction, I always wait two hours… Why? I know from experience that after this time I might have to go in the opposite direction…”

Some other elements brought more relevance to these words.

The old saying which was part of my childhood came to my mind:

« Think twice before speaking… ». In other words, « take the time to think before you open your mouth… ».

I also remembered having recently consulted the book Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman, Nobel Memorial Prize in Economic Sciences (2002). For the author, system 1 is fast, subconscious and emotional while system 2 is slow, conscious and logical.

These three elements – words of a coached person, conventional wisdom, lesson from a Nobel Prize winner – make me borrow a famous stanza of the poem of Lamartine, « Le Lac » (The lake):

“Pause in your trek O Time! Pause in your flight,

Favorable hours, and stay!

Let us enjoy the transient delight

That fills our fairest day”[1]

[1] Translation by A.Z. Foreman

Yes, the idea of giving time its own pace is becoming one of the new order for companies of the future. If we think well, this is not a new idea. It could have been around for more than a thousand years!

Remember that Prince Siddharta took his time to become Bouddha. The chosen people had to wait 40 years to reach the promised land. And, Rome was not built in a day. And the list can go on… So, since the beginning of time: « chi va piano, va sano, va sano e va lontano » (Note of the translator: Slow and steady wins the race)

So, to approach the third millennium, the manager should replace watches and stopwatches with hourglasses and sundials…

Take the time to decide in order to better manage

All nutritionists will say that we must take the time to chew to better digest food. Eat mindfully and you will eat better…

While digestion starts in the mouth, the decision-making process starts with observation and listening. We take the time to listen to the signals sent by our body when we take the time to eat mindfully. When we take the time to make a decision, we also give ourselves the time to see and to listen to the signals sent to us by the market, the company or our working environment

We cannot think faster than our brain. This is a fact. When we think too fast, our actions are impulsive and automatic. When faced with speed, we even become passive. We rely on computers and automatic systems. In addition to all the risks involved, we give up on making our brains work. This is why, for example, our level of mental calculation is getting lower and lower. Likewise, the younger generations lose the ability to remember texts or dates as they rely on the immediacy of Internet. Furthermore, we find that our capacity to determine logically effects from causes, and vice versa, is reduced!

Go slow to be fast

One of my clients, an executive of a medium-sized firm, is particularly good at adjusting to his environment and to make the most of the opportunities arising for his company. He says that it takes time to make quick decisions. To justify this axiom, he tells an anecdote from his adolescence. One day, his father asked his brother and him to pave a path covered with mud. His brother immediately got a wheelbarrow and filled it with rocks of different sizes, big and small. He pushed the wheelbarrow through the mud without planning a path. The father congratulated him for his courage. My client observed attentively and took the time to think about his strategy. He planned the most efficient path and set it up by installing planks. He carefully selected the biggest rocks. His father was exasperated by what he thought was laziness and urged him to get started.

As you might already have guessed, one of the brothers was exhausted because he had to start the work over and over again whereas the other one finished his task without being too tired or stressed.

Today, my client draws on this childhood experience. He always takes the time to think of a strategy before taking action. In the end, he gets back that time and time is money…

Program the brain without haste…

Our brain is “malleable”. We can continuously create new connections between our neurons (including those of others with the help of “mirror neurons”…) for new tasks and behaviours.

Two factors determine this malleability:

  • Calmness, lack of tension (it can be said that haste is not recommended…)
  • Repeated and regular learning

Finally, it is proven that the prevailing hyper-communication blocks the development of our intelligence. The new communications technologies consume our “available brain time”. They interfere with emotional interaction rituals, the basis of empathy. We no longer take the time to pick up and to process the non-verbal signals sent to us by our peers though some of our neurons (“mirrors”) are dedicated to this function. And yet, an inactive neuron is a dead neuron.

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It is now time to think slowly, without haste, with consciousness. Holacracy, “free enterprise”, “happiness at work” and “slow management” remind us that effectiveness is not necessarily the fastest way…

The appreciation of employees within western companies is likely a way to fight competition from Asian countries. Nowadays, knowledge workers are Indians, Chinese… Their countries now build satellites, planes, cars and computers as well as us. They have become our equals in mastering hard skills. What will make the difference will be our ability to develop our soft skills which will, in turn, boost our know-how.

The great inventors of the past had their stroke of genius while they were relaxed or unguarded. Newton was having a nap under an apple tree. Archimedes was having his bath. Nietzsche was walking during a storm. Pasteur forgot to clean his test tubes. In all cases, “grey cells matter”, creativity and innovation have never expressed themselves so well in the absence of directed willpower, and even during games…

Thus, our soft skills need time, indulgence and « let go » to thrive.

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In collaboration with:

And a big thank you to Nicolas Delaby who had the idea to translate this article in the language of Shakespeare !!!

Resources:

  • Group of authors. « Votre cerveau n’a pas fini de vous étonner ». Albin Michel, 2014
  • Kanheman, Daniel. « Thinking, Fast and Slow ». Farrar, Straus and Giroux, 2012
  • Honoré, Carl. « Éloge de la lenteur ». Marabout, 2005
  • Dupuy, François. « La faillite de la pensée managériale ». Seuil, 2015
  • Henry, Sébastien. « Ces décideurs qui méditent et s’engagent ». Dunod, 2014

 

Coaching d’Equipe: Raymond Domenech, Didier Deschamps et les Playmobils…

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A partir de 2008, l’équipe de France de football s’enfonce dans une série de défaites sur fond de tragi-comédie médiatique… Les bleus sont d’abord éliminés de l’Euro avec 1 point en 3 matchs. Raymond Domenech, le jour de l’élimination, demande Estelle Denis en mariage devant les supporters médusés. En 2010 les bleus perdent contre une équipe de Chine B et n’arrivent pas à battre la Tunisie. Ils font grève en Afrique du Sud et refusent de descendre de leur car, faisant même de Raymond leur porte-parole… Ce dernier est limogé. Il traîne alors la FFF aux prud’hommes en réclamant 2,9 millions d’Euros… Lors d’une interview en 2006, il avait eu cette déclaration prémonitoire en parlant de son équipe : « Ce n’est pas à moi de leur dire comment jouer. C’est à eux de faire le jeux ».

Durant cette période de 4 ans on a sans doute organisé beaucoup de séances de “team-building”. En effet si l’équipe ne fonctionnait pas, c’est que les joueurs ne s’entendaient pas suffisamment… C’est toute la logique du séminaire de cohésion, séminaire durant lequel on se dira tout, on purgera les émotions négatives du groupe afin qu’il reparte sur de bonnes bases…

Certes, ça fonctionne (ou pas) … pour quelques semaines. Au bout du compte on a vu le résultat.

Alain Cardon, coach MCC et auteur de nombreux ouvrages sur le coaching d’équipe, nous l’explique très clairement : la mésentente est l’apanage des perdants. Si vous proposez un challenge intéressant aux joueurs, un objectif partagé, les relations se mettront en place d’elles-mêmes. Il restera alors à travailler les interfaces, c’est à dire les interactions entre les personnes. Le leitmotiv de chacun se résumera alors à cette question toute simple : “que puis-je faire, moi, pour que mon collègue soit plus efficace dans son travail ?’.

S’intéresser aux interfaces revient à se concentrer sur l’organisation informelle, la face cachée de l’iceberg. Elle n’apparaît dans aucun organigramme, mais sa masse monumentale est l’un des fondements de la culture de l’entreprise.

En nommant Didier Deschamps à la tête de l’équipe de France en 2012, la FFF a désigné un sélectionneur légitime (1 coupe du Monde, 1 championnat d’Europe, 2 ligues des champions, 5 championnats nationaux, 2 coupes nationales…). Au-delà d’un cadre clair (confère notre article « Cadres : Êtes-vous prêts à lâcher le cadre ? »), il s’est clairement focalisé sur l’environnement et les interactions. A la veille du match d’ouverture de l’Euro, face à la Roumanie, il déclarait : « La boule au ventre et les mâchoires serrées sont plus redoutables que les roumains ». Il a su créer un collectif où chacun a trouvé sa place en répondant à la question « que puis-je faire pour mon équipier ? » (cf la vidéo de Paul Pogba interviewant son co-équipier Patrice Evra : http://www.europe1.fr/sport/video-quand-patrice-evra-et-paul-pogba-improvisent-une-interview-en-italien-2794810 ). Finalement , c’est Lilian Thuram qui résume le mieux la situation : « On a envie d’aimer cette équipe, car elle te ressemble beaucoup (Didier Deschamps). Il y a beaucoup de respect. On sent que les joueurs ont le respect du maillot ».

Oui, mais en entreprise ?

En entreprise, il existe plusieurs interventions possibles de coaching d’équipe : coaching durant les réunions d’équipe, démarches de définitions des valeurs et des axes de travail, approche systémique sous forme de constellations, … Il existe aussi une forme originale d’accompagnement des équipes, au travers du jeu, à l’aide des personnages de la célèbre marque Playmobil.

Ces « minis-nous » permettent la projection des mécanismes de fonctionnement de l’équipe, sans dramatisation excessive. Ce qui se passe avec les Playmobils, représente ce qui se passe dans le groupe. Travailler avec les personnages revient à travailler sur les structures de l’équipe…

Jouer pour se reconfigurer, tel est le principe de cette méthode (sujet déjà abordé dans notre article précédent, « La créativité ne tient qu’à un zeste »).

Mais, l’important n’est pas ce qui se passe sur le tapis de jeu. C’est ce qui se déroule autour du tapis. Lentement, le groupe prend conscience de ce qui se trame en son sein. Scène après scène, les Playmobils changent de posture, de position, de costume, d’accessoires… Telles des marionnettes habitées par leur marionnettiste, elles recomposent le futur, l’idéal à atteindre pour le groupe…

D’accord… et concrètement ?

Michel X est dirigeant d’une grande entreprise régionale. Son comité de direction fonctionne difficilement : des échanges agressifs et stériles, des problèmes récurrents d’intégration, des directeurs au bord de l’épuisement, d’autres découragés. Michel décide donc de faire appel à nos services pour une journée de coaching « Playmobil ».

Le comité de direction est réuni autour d’une table. Les personnages en plastique et leurs éléments sont éparpillés. Chacun se saisit d’une figurine, l’équipe avec soin avant de la placer suivant son choix sur la table…

Explications : Pour construire ce premier tableau on demande aux participants de placer spontanément leurs personnages, habillés et équipés suivant leur envie. Cela permet d’extérioriser un certain nombre d’éléments sous-jacents : l’objectif « commun » est-il vraiment partagé ? La cohésion est-elle bien là ? Quel est le niveau d’entraide réel ? Les relations interpersonnelles sont-elles suffisamment sécurisantes pour favoriser une gestion fluide des confrontations ? Comment le groupe interagit il avec l’extérieur ? Le cadre, les règles sont-ils posés, acceptés et appliqués ? Existe-t-il un programme officiel, un officieux, ? etc…

Un premier tableau constitué fait apparaître un groupe de personnages éclaté, certains sont positionnés de face, d’autres tournent le dos au groupe. Ils sont peu orientés vers l’objectif commun. Ils paraissent trop loin les uns des autres pour s’écouter. De manière évidente, l’objectif commun existe mais ne fédère pas suffisamment pour orienter toutes les énergies dans la même direction. Et les membres du comité ne fonctionnent pas ensemble.

Après des échanges approfondis avec les participants, les tableaux évoluent étape par étape, pour arriver à une configuration favorable optimale.

Explications : Le coach va accompagner le travail collectif en faisant respecter quelques principes :

L’équipe est toujours tournée vers l’avenir. Il est inutile de remonter aux origines des problèmes. Il vaut mieux se focaliser sur « comment allons-nous faire maintenant ? » ;

Le travail sur l’objectif et les « interfaces » priment toujours sur le reste ;

L’équipe, seule, sait comment fonctionner au mieux. Le talent du coach sera donc d’accompagner l’équipe dans la découverte de ses stratégies gagnantes.

Au cours des modifications successives de tableaux, l’équipe a trouvé seule ses propres solutions. Il s’est même avéré qu’elle les connaissait inconsciemment depuis le départ. Il a « simplement » fallu poser les bonnes questions au bon moment…

Explications : pourquoi alors faire appel à un coach ? Parce que même lorsqu’elle dysfonctionne, l’équipe est en homéostasie. Pour lui permettre d’aller de l’avant, vers une homéostasie différente et plus productive, il faut un élément « perturbateur » capable d’accompagner le changement : le coach.

Bien entendu, Michel était de ceux qui pensent que placer un Playmobil sur un tapis relève du « hasard », si ce n’est de l’absurdité (cela faisait quelques années qu’il n’avait pas joué avec les célèbres personnages de la marque allemande…). Mais son état d’esprit a changé lorsqu’il a constaté à la fin de la journée que la parole s’était libérée et que plusieurs axes de travail avaient pu émerger.

Quelques semaines plus tard, au cours d’un déjeuner Michel nous a signifié les changements perçus : écoute, critiques et censures mises de côté, envie d’aller de l’avant, regain de créativité…

Alors, vous aussi vous voulez jouer aux Playmobils ?

Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

François Debly, 06.13.50.79.69

La créativité ne tient qu’à un zeste…

teteaucarre1 En 1623, Maciej Kazimierz Sarbiewski, poète polonais, emploie le mot « artifex » pour distinguer la création de dieu, acte divin, de la création propre à l’homme. C’est ainsi que l’être humain se voit reconnaître une caractéristique qui le transcende, faisant pratiquement de lui l’égal des dieux. La créativité serait donc de l’ordre du don… Le mot lui-même « creativity » est d’origine plus prosaïque. Il né aux USA à la fin des années 30. Il s’apparente alors à des recherches pouvant dégager de nouvelles solutions…

Pendant des années on a tenté de mettre la créativité en bouteille… En effet, avec la révolution industrielle, le monde économique a bien perçu l’intérêt de la petite étincelle qui peut faire toute la différence. Les chercheurs ont ainsi inventé différentes techniques pour s’accaparer la fée clochette : le « mind mapping » (schéma heuristique) de Tony Buzan (1973), le « benchmark » (approche rationnelle) de Gerid Atschuller (1984), la « pensée latérale » d’Edward de Bono (1985), etc…

Mais au-delà de toutes ces méthodes, il semble que la créativité soit d’abord un état d’esprit, une manière d’envisager son environnement… Et comme la créativité est un élément déterminant pour créer des nouveaux cocktails, nous avons pris le parti d’interroger un barman de nos connaissances pour nous en dire un peu plus sur le sujet…

 

Un zeste de « non-jugement »

Le jugement annihile l’enchaînement des idées, propre au processus créatif. En effet, une très bonne idée peut être comparée à une brique qui reposerait au sommet d’un empilement instable de passables, voire franchement de mauvaises idées… Pourtant si une seule de ces briques avait été jugée inutile, la très bonne idée ne reposerait pas au sommet de la pile…

Le conseil du barman : gardez -vous bien de critiquer à tout va les propos des membres de votre équipe, de vos collaborateurs… au contraire incitez les à exprimer leurs idées même si elles sont différentes des vôtres !!!

teteaucarre3Un zeste de confiance

C’est l’ingrédient de base de ce cocktail. Un de ses composants le plus présent est l’écoute. C’est elle qui favorise l’expression et la verbalisation des idées. La confiance se construit avec le temps mais peut-très vite être balayée… Elle rime avec confidentialité…

Le conseil du barman : Portez un regard positif sur votre entourage. N’hésitez pas à déléguer à chaque fois que vous le pouvez. La confiance se prouve plus qu’elle ne se décrète…

 

Un zeste de persévérance

La persévérance est la mère de la résilience. Elle repose notamment sur la croyance que les échecs sont temporaires. Ils ne présagent pas de l’avenir. Il est évidemment possible de se perfectionner.

Le conseil du barman : Traitez les échecs de manière positive. Imaginez immédiatement le scénario qui aurait permis de l’éviter et surtout demandez-vous ce que cet échec vous a apporté…

Un zeste d’ouverture

C’est toujours à l’extérieur que se trouve la solution… Ce sont les personnes les plus éloignées qui sont le plus susceptible de vous apporter des idées neuves. Et comme dit le Comte Dracula, dans le roman de Bram Stocker : « Ce que nous connaissons nous empêche de connaître ce que nous ne connaissons pas ». L’excès de bagages peut freiner l’élan de la créativité. Votre degré d’ouverture sera donc lié à votre capacité à travailler avec des personnes différentes, voire franchement décalées…

Le conseil du barman : Votre équipe marketing a un problème pour trouver un nouveau slogan ? Composez un petit groupe avec des techniciens, des commerciaux et mettez-y votre nièce et votre grand-mère… Comme disait Einstein, « vous ne pouvez jamais résoudre un problème en restant au niveau où il a été créé ».

Un zeste d’intuition

« La créativité consiste juste à relier les choses entre elles. Si vous demandez à des gens créatifs comment ils ont fait quelque chose, ils se sentent un peu coupable parce qu’ils ne l’ont pas vraiment fait, ils ont juste vu quelque chose qu’il leur a semblé évident au bout d’un moment ». Steve Jobs

Au pays de Descartes, c’est certainement l’ingrédient le plus difficile à incorporer dans votre cocktail. Elle est mal considérée et a rarement le droit de citer officiellement. Elle est pourtant la résultante de tous les autres ingrédients : non-jugement, confiance, résilience et ouverture… Comme dirait Michel Giffard c’est une porte d’accès au « cloud » et à notre inconscient. Alors, pourquoi alors s’en priver ?

Le conseil du barman : Ecoutez votre petite voix… vous savez celle qui surgit alors que vous ne vous y attendez pas. Et surtout gardez-vous de la juger… L’intuition est une fée qui est très pudique. Elle supporte difficilement le regard des autres…

 

Pour conclure…

La créativité individuelle a été “modélisée”, c’est-à-dire que ses mécanismes ont été analysés chez de grands génies créatifs, et rendus reproductibles : Einstein, Nietzsche, Disney, …

Et il s’avère que certains éléments sont partagés par tous :

  • Dans un premier temps, se focaliser sur le problème, en faire le tour, s’en imprégner.
  • Puis, lorsque vous avez l’impression de « tourner en rond », tout lâcher, faire autre chose de distrayant, voire ludique (la sieste de Newton, le bain d’Archimède, …).
  • Et enfin, se mettre en état de passivité et attendre que la solution vienne…

En entreprise, la créativité doit s’envisager à l’échelle du collectif. Rien de telle que la puissance d’une somme d’individus pour trouver des solutions, et surtout si cette somme est hétéroclite (en y incorporant ma nièce et ma grand-mère par exemple).

 

teteaucarre2Mais dans ce contexte de l’entreprise, même si le jeu est une composante de la créativité, le “je” lui doit s’effacer. L’ego doit se dissoudre dans le groupe, sous peine d’anarchie. Un cadre est donc alors absolument nécessaire à un processus de créativité efficient.

Par exemple, imaginez un comité de direction, comme beaucoup d’autres ailleurs, siège de guerres de territoires et d’egos… Un comité directeur peu innovant, peu efficace, et des directeurs peu impliqués… Pour dynamiser ces communautés et en tirer le meilleur parti, nous vous proposons d’essayer notre méthode B&C. Elle se déroule en silence, cadrée pour éviter les jeux psychologiques, tout en favorisant la fertilisation croisée des idées…

 

Vous êtes intrigué(e) ? Alors contactez-nous… (06 84 95 87 34 ou 06 13 50 79 69).

PS : Cet article est le résultat d’un travail collaboratif entre Jérome Rebière-Desveaux, dit « Tête au Carré » pour les illustrations, Jean-Christophe Thibaud et François Debly.

 

Osez le coaching

Mathieu est manager d’une équipe de 6 personnes depuis bientôt 5 ans. Son N+1 est content de son travail. Mathieu remplit parfaitement ses objectifs et ses collaborateurs sont parfaitement épanouis. Mathieu bénéficie donc d’une promotion. On élargit son périmètre managérial. Désormais il va gérer 14 personnes et son budget est multiplié par 2. Mais au bout de quelques mois Mathieu se sent de plus en plus fatigué. Il travaille davantage. Il est confronté à une personnalité difficile au sein de son équipe. Et face à des objectifs très (trop) ambitieux de la direction, la motivation d’une partie de son équipe est en berne. Sur le conseil de son N+1, il prend rendez-vous avec son Responsable Ressources Humaines de proximité. Mathieu exprime ses difficultés, sa fatigue et sa nostalgie de son ancien poste, celui où il connaissait le succès… La réponse des ressources humaines intervient sous forme de mail. Afin de l’aider, on lui propose, avec une dizaine d’autres collègues, de participer à une énième formation de deux jours dont l’intitulé est : « Les outils du manager » … Mathieu connait bien ces formations. Entre mises en situation et cafés, il se verra proposer des outils et méthodes dont ses classeurs sont déjà pleins…

attachment-1Mathieu souhaite « simplement » comme d’autres managers : définir ses forces et ses faiblesses, optimiser la performance de son équipe, augmenter sa confiance en soi, pourquoi pas améliorer au passage son équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle (étude ICF/ PWC 2014)… Bref il veut du sur-mesure. En parcourant Internet, et en discutant avec certains collègues, il s’aperçoit que le coaching répondrait parfaitement à ses besoins…

Suivant la définition de l’International Coaching Federation (ICF), « Le coaching est à la fois une relation de partenariat avec des clients et un processus créatif qui les inspirent et les incitent à maximiser leur potentiel personnel et professionnel ».

Etablir une relation de partenariat

Dans un monde complexe, en perpétuel mouvement, Mathieu et son employeur sont confrontées à des changements imprévisibles, rapides et renouvelés. Plus rien n’est certain, la gestion porte désormais sur l’incertitude. Les hommes, les équipes et les structures n’ont pas le choix. Ils sont condamnés à suivre. Ils doivent évoluer constamment et rapidement pour affronter ces bouleversements et en tirer le meilleur. C’est une question de survie.

C’est dans ce cadre que le coach intervient. Le coach n’a pas un client, mais deux. Il travaille pour l’entreprise qui le paie et il accompagne Mathieu qui l’a choisi parmi d’autres coachs. A travers le développement personnel de Mathieu, le coach vise aussi un résultat opérationnel au service de la société qui fait appel à ses services. Il permet une mobilisation des énergies pour conjuguer économique et Humain, dans un environnement fortement instable. Outil d’enrichissement managérial, il favorise la cohésion, la pacification des conflits, bref une orientation commune entre entreprise et collaborateurs, au-delà des divergences.

Mettre en place un processus créatif

Le coach va guider, dynamiser, clarifier, éclairer, fertiliser, cadrer… Il n’impose rien à Mathieu, il propose et formule des hypothèses. Il aide à décrypter les situations. Il favorise l’émergence des idées chez son client. Centré sur Mathieu, il lui permet de s’appuyer sur ses « soft skills », de l’aider à développer ceux dont elle aurait besoin. Il travaille à l’autonomie de sa pensée et de ses actes.

« Si tu donnes un poisson à un homme, il mangera un jour. Si tu lui apprends à pêcher, il mangera toujours » (Lao Tseu).

Voilà la philosophie du coaching : apprendre à planter le bambou pour fabriquer la canne à pêche, creuser le sol pour trouver le ver pour mettre sur l’hameçon. Jamais ne donner le poisson comme le ferait un formateur ou un consultant (ils sont indispensables lorsqu’on a faim et pas le temps de fabriquer une canne à pêche !!!).

Maximiser le potentiel personnel et professionnel 

Si le processus déroulé par le coach n’était qu’un processus, alors un robot pourrait s’en charger. Or, ce processus est « créatif ». Le coach, en lien avec Mathieu, conçoit, élabore, invente, imagine… à partir de ses outils, de ses connaissances, souvent de son intuition, le chemin vers l’objectif. Il invite Mathieu à se dépasser, à sortir de ses limites, à explorer des nouvelles hypothèses. Chaque pas est une nouvelle expérience. Dans le respect et la bienveillance, tout est bon pour progresser vers l’arrivée.

Bien entendu, le coach s’est engagé contractuellement vis-à-vis de l’entreprise. Il a signé avec Mathieu et son employeur une feuille de route. Les objectifs ont été élaborés sous l’impulsion de Mathieu et validés par son manager.

Et pour en finir avec quelques idées reçues…

Voici quelques extraits des propos du coach lors de sa première rencontre avec Mathieu…

« Coach n’est pas un terme d’origine anglo-saxonne. Il est dérivé du français «coche » qui désignait une grande voiture tirée par des chevaux. Comme le coach moderne qui accompagne d’une situation à une autre, elle emmenait des voyageurs d’une destination à l’autre… »

« Le coaching n’est ni une thérapie, ni une psychanalyse. Il n’entre pas dans le champ du passé de la personne. Il s’exerce à partir de situations présentes, ici et maintenant, pour construire le futur. »

« Le coaching est bien loin de l’image donnée par les émissions de TV réalité. Ce n’est ni un exercice de « relooking », ni une auto flagellation en public. Le coach n’est pas un confesseur et il n’absout rien. Il est soumis à une déontologie stricte, représentée par des organismes tel que « l’International Coach Federation » (ICF), l’ « EMCC » ou la « SFCoach ». »

 Ressources :

Etude ICF 2014 http://www.coachfederation.fr/index.php?option=com_k2&view=item&id=715:etude-icf-2014-notoriete-du-coaching&Itemid=1167

 

PS: cet article est le résultat d’un travail collectif entre Jean-Christophe Thibaud, Jérome Rebière-Desveaux « Tête au carré » pour les illustrations, et François Debly…

Le coach, le coaché, le tableau et la pépite…

Souvent, le coaching consiste simplement à révéler au grand jour le ou les talents cachés de la personne accompagnée. On parle parfois du prince qui sommeille dans la grenouille, en ce qui me concerne, je préfère l’image de la pépite d’or. La pépite existait bien avant l’intervention du chercheur d’or. Ce dernier s’est simplement contenté de la faire remonter à la surface, à la lumière du soleil. Oui, le coach est parfois ce simple orpailleur dont la seule qualité est de savoir manier la trémie et de sentir le bon filon. Certains appellent ça l’intuition… Un coaching achevé aujourd’hui m’a remis face à cette vérité élémentaire.

HL est passé cadre il y-a quelques mois. Il travaille pour une importante société de services de la région parisienne. Il manage une trentaine de collaborateurs, répartis sur plusieurs sites. C’est un homme souriant et très courtois. Respectueux des conventions, des processus, il est animé par une forte conscience professionnelle. Son coaching est lié à sa promotion, et je suis proposé pour l’accompagner.

Dès notre premier rendez-vous apparaissent des éléments qui entravent la fluidité de la communication de HL. Il hésite parfois et, peut avoir, en fonction des circonstances et des enjeux, des difficultés à aller à l’essentiel. Il s’engage alors dans des circonvolutions qui nuisent à l’efficacité du propos, éprouvant aussi la patience de ses interlocuteurs. A l’évidence, HL manque de confiance et d’affirmation de soi. Le contrat est passé sur la base de ce constat initial.

Comme je procède souvent dans mes premiers échanges avec les personnes que j’accompagne, nous abordons avec HL le sujet des loisirs et de ce qui l’occupe en dehors de son travail. D’expérience, je sais que l’on apprend beaucoup d’un manager lorsqu’on l’éloigne du discours convenu sur ses missions, ou de l’entreprise dans laquelle il évolue…

HL me confie sa passion pour la peinture. Il consacre à ce qui n’est plus seulement un simple passe-temps, une bonne partie de ses loisirs, et ce, depuis de nombreuses années. Dès que possible, il peint partout, à l’extérieur, chez lui, en vacances, le we… Je suis impressionné par la passion qui l’anime, par sa conviction et son dynamisme lorsqu’il parle couleurs, chevalet, toile, acrylique, huile… Je lui demande alors de venir avec quelques photos de ses toiles à notre prochain rendez-vous. Il accède à ma demande et me fait même le cadeau d’apporter une de ses œuvres lors de la troisième rencontre. Une fois de plus, il m’exprime avec un enthousiasme contagieux la difficulté et le plaisir qu’il a eu à capter sur sa toile le rayon de soleil qui effleurait la surface de l’eau et des toits dans le port de Honfleur…

A l’évidence, il n’a plus de problème de confiance lorsqu’il parle de cette passion. Il ne souffre plus d’hésitations lorsqu’il justifie le choix de ses couleurs. Il va à l’essentiel lorsqu’il évoque ses engagements d’artiste. Je ne résiste donc pas à mon intuition d’orpailleur et je lui propose de se servir de sa peinture comme fil conducteur de notre travail… Pour reprendre un précepte développé par Claudine, ma formatrice en MBSR :

« Rien n’est à créer, rien n’est à inventer, tout est là… ».

Comme vous l’avez sans doute compris, HL se révèle sûr de lui lorsqu’il endosse ses habits de peintre. Il est confiant dans son trait, soucieux du geste précis et efficace. Il va à droit au but. Il est en maitrise de son art. Fort de ce constat, je lui propose de réaliser une toile pour illustrer les changements qui vont intervenir dans le cadre du processus initié par l’accompagnement. Il accepte sans hésiter.

A chaque rendez-vous, cette peinture sera le prétexte et le support pour faire un point sur ses propres avancées en tant que manager. Il viendra avec les premières esquisses de son travail qui seront autant de projections de ses hésitations, de ses peurs et de ses envies …

HL va intégrer les changements sur la toile et dans sa posture de peintre. Il va se donner l’autorisation d’aborder un autre style, plus fluide, plus dynamique, dans le mouvement et dans une profusion de couleurs de plus en plus variées. Au début de nos séances, il a tendance à reproduire ce que d’autres ont déjà produit dans la représentation de natures mortes et des paysages. Progressivement, il évolue vers une peinture plus personnelle, plus abstraite et bientôt riche de symboles. Tout ce travail sous-terrain, en profondeur, s’exprime bientôt sur des toiles bien plus grandes que celles sur lesquelles il peint habituellement. Tout se passe comme si HL s’était mis en mouvement, avec une autorisation implicite à peindre autrement, à s’affirmer personnellement. Cette mise-en-œuvre lui permet de développer un processus parallèle, en lien avec ses objectifs de coaching. Il va oser poser sa parole dans la relation, prendre confiance en ses moyens d’expressions. Son discours se déleste de toutes ses hésitations et se déploie plus direct et plus clair.

Aujourd’hui s’est tenu notre dernier rendez-vous en présence de son manager. Un des tableaux de HL trônait en bonne place. Il est intitulé, sans surprise, « Changement ». Avec lui, le peintre est allé à la rencontre du manager. Les changements initiés par la peinture ont pris corps.

En conclusion, cette toile, est devenue le véritable contrat du coaching. Elle a resserré l’alliance entre le coaché et le coach. Elle a donné de nombreuses autorisations au coaché. Elle a permis de garder une trace durable et concrète du travail accompli. Elle a démontré une fois de plus que la pépite d’or n’était pas loin et qu’il en fallait peu pour qu’elle brille au soleil de tout son éclat.

Et comme souvent dans le travail d’accompagnement, le coaché m’a donné une belle leçon de coaching !!! Merci à toi HL…

Le coaché, le Bouddha et le miroir…

Dans un post précédent, j’avais partagé le sentiment de n’être qu’un simple orpailleur. Le chemin du coach croise souvent celui de talents qui ne demandent qu’à être révélés. En nous appuyant sur nos outils, notre formation, notre expérience, notre travail de développement personnel, nous accompagnons nos clients pour leur permettre de trouver leur voie. Le but, c’est qu’ils identifient les limons qui obstruent l’accès à leurs ressources, qu’ils s’en débarrassent et progressent plus loin. Nous intervenons de façon plus ou moins manifeste, plus ou moins discrète. Se met alors à l’œuvre, avec ou sans nous, une maïeutique aussi précise qu’implacable, et parfois même mystérieuse. Il faut alors être suffisamment humble pour la laisser opérer, redevenir élève face à la leçon qui vous est donnée… 

Bernard fait partie du middle management de son entreprise, un grand groupe hexagonal de services. Il exerce sa responsabilité sur plusieurs sites. Ses fonctions, très opérationnelles, sont tournées vers le terrain. Ses équipes sont plutôt rudes. Il a une quarantaine d’années et il est père de famille.

Bernard est suspicieux et méfiant. Il doute en permanence des intentions des autres. Dans la relation, il perçoit ses interlocuteurs comme forcément guidées par un intérêt caché. Sa carte du monde est parsemée de taches d’ombres et de pièges qu’il doit déjouer en permanence. Il craint toujours de se « faire avoir ». Dans sa sphère professionnelle, ce sentiment est d’autant plus fort qu’il sort d’une expérience compliquée avec son manager précédent.

Notre premier rendez-vous est courtois mais placé sous le signe d’une certaine réserve, sinon d’une méfiance certaine… Dans de telles conditions, j’ai beaucoup de difficultés à établir une « alliance ». Mais nous allons tout de même de l’avant, car Bernard a manifesté son engagement pour cet accompagnement, conclu puis validé en présence de son manager.

Une séance se passe. Deux séances bientôt…Les rendez-vous se suivent et confirment mes premières impressions. Les objectifs de séances sont posés avec réticence. Bernard amène peu de propositions à nos séances. Lorsqu’il suggère des cas concrets, les situations ont déjà été résolues ou les nœuds gordiens sont si anciens que les solutions se perdent dans les limbes ! Tout se passe comme si Bernard tendait inconsciemment des pièges pour nous empêcher de dénouer les fils de la pelote… Bref, le coaching tourne en rond… A son tour, le coach commence à être gagné par le doute et la suspicion qui animent son coaché. L’effet miroir fonctionne dans les deux sens. Bernard m’entraîne tout doucement avec lui. Il m’englue dans sa problématique. Sa vision du monde où tout n’est que doute est en train de gagner l’espace du coaching. Un grand classique !!!

La règle veut que le Coach arrive en séance sans intention : il faut laisser l’espace libre au coaché. Dans le cas de Bernard, je décide d’enfreindre ce principe en me présentant à la troisième séance avec un jeu de « cartes à dire ». Entre « projection » et « photolangage », cette approche, sous la conduite du coach, est censée permettre au coaché de répondre à une question qui l’interpelle et le préoccupe. A travers un questionnement mené par le coach, le coaché passe alternativement d’une image choisie par lui à la question qu’il a formulée. Lorsqu’il regarde la carte, un tableau ou un dessin, celle-ci devient une surface projective. Elle permet de faire un détour par l’imaginaire pour trouver réponses à sa question… Bref, l’idée est de lever les freins en s’adressant directement à l’inconscient (merci Freud…).

Bernard ayant posé un objectif de séance, nous venons au questionnement. Je lui demande de formuler une interrogation commençant par « comment… ? ». Inspiré, je sors mes reproductions de dessins et peintures plus ou moins surréalistes, chargées de symboles. Je demande à Bernard d’en choisir une. Son choix se pose sur une image stylisée d’un Bouddha en position du lotus.

Évidemment méfiant, c’est sans grand enthousiasme que Bernard se livre à l’exercice proposé. Il n’en comprend pas vraiment l’intérêt… Le résultat est donc loin d’être concluant. L’objectif n’est pas atteint. Bernard continue à se fermer. Un nouveau flottement s’installe. Bernard repart sceptique et moi-même très insatisfait de mon positionnement et de ma prestation…

C’est Pierre, mon superviseur, qui va m’ouvrir les yeux et me rappeler la loi intelligible des processus parallèles… Celle-ci veut que la personne accompagnée reproduise de façon objective la problématique vécue dans son écosystème dans sa relation avec le coach. Si le coach a cela en tête, s’il se met de côté, en position méta, il peut se servir de ce processus comme levier de l’accompagnement. Si ses yeux restent fermés il est condamné à se laisser entraîner par son client…

Un mois plus tard, je revois Bernard pour un quatrième rendez- vous. Je redoute ce face à face et je suis loin d’être à l’aise même si Pierre m’a donné quelques clés de résolution. Au moins ne suis-je plus complètement aveugle…

Or, à ma grande surprise, c’est un Bernard détendu et souriant qui m’accueille ! Avant même de prendre le temps de s’installer, il m’interpelle avec bienveillance et un grand éclat de rire.

Évidemment, il me parle de cette image de Bouddha qu’il l’a plongé dans un tel scepticisme durant notre dernière rencontre. En rentrant chez lui, il s’est aperçu que la même reproduction était accrochée sur l’un des murs de son espace de travail.  C’est son épouse qui l’avait placée là plusieurs semaines auparavant. Il n’y avait pas prêté attention… jusqu’à notre dernier rendez-vous.

Pendant un mois, l’image du Bouddha avait donc fait office de ‘pense-bête’ tel un clin d’œil inattendu du hasard. Ces derniers (le hasard, Bouddha…) avaient décidé de permettre au coach de s’extraire de l’ornière… L’image s’était imposée à Bernard, malgré lui, alors même qu’elle lui avait inspiré la plus grande méfiance durant notre troisième rendez-vous. Elle devait lui permettre d’amorcer une réflexion sur ses doutes et méfiances. Le tout avait fait sens et résonné à tel point que ses digues avaient fini par lâcher laissant place à une réflexion sensible, souple, fluide et plus agile.

Comme vous pouvez l’imaginer, cette séance se révéla très riche. Elle porta bien entendu sur le doute et les intentions cachées qui clouaient si souvent Bernard sur place, toutes ses énergies investies à ne pas bouger d’un pouce son point de vue. Il n’est désormais plus bloqué sur une certitude monolithique. Il laisse émerger en lui une variété de possibilités et de solutions. Surtout, il s’ouvre la possibilité de faire confiance à ses interlocuteurs…

Le « hasard », allié à la synchronicité, a finalement forgé une solide alliance et relancé cet accompagnement, mettant Bernard en mouvement…

Le coaché m’a une fois de plus donné une belle leçon !!! Il a permis un rappel sur l’une des bases du coaching : le coach doit témoigner d’une vigilance permanente, sans se laisser entraîner au gré de processus parallèles. Mais, surtout, ce fut un bel enseignement sur la place du « hasard ». Il a lui aussi toute son importance dans le travail initié en séance, à côté des outils, processus et autres techniques accumulées dans notre boîte à outils.

A méditer…