Cadres… Êtes-vous prêts à lâcher le cadre ?

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Si l’on devait réaliser un classement des mots qui reviennent le plus souvent dans la langue de Molière, « cadre » occuperait sans nul doute la première marche. C’est à cette polysémie que le mot doit sa constante récurrence dans les textes, les discours et la littérature. Pour s’en convaincre, il suffit de laisser parler Le petit Robert.

« Cadre : bordure entourant une glace, un tableau… ce qui circonscrit et entoure un espace, une scène, une action… ensemble des officiers et sous-officiers qui dirigent les soldats d’un bataillon… tableau des emplois… personnel appartenant à la catégorie supérieure des employés d’une entreprise… ».

 

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Cette dernière acception va retenir notre attention. Le « cadre » intéresse de nombreuses strates du management. En premier lieu, il définit une bonne partie de la catégorie juridique des managers eux-mêmes. En effet, selon l’Organisation Internationale du Travail (OIT), le cadre est :

« une personne, qui a terminé un enseignement et une formation professionnelle de niveau supérieur ou qui possède une expérience reconnue équivalente, dans un domaine scientifique, technique ou administratif et qui exerce, en qualité de salarié, des fonctions à caractère intellectuel prédominant, comportant l’application à un haut degré des facultés de jugement et d’initiative et impliquant un niveau relativement élevé de responsabilité. »

Cette définition permet de poser le cadre de notre approche. Bien entendu, elle ne fait qu’encadrer un statut, car comme l’exprime Philippe Bloch avec humour, « Un cadre c’est une structure rigide avec du vide à l’intérieur ». Cela nous permet de recadrer le sujet, le sujet étant bien entendu le cadre lui-même !!!

En dehors de cette idée de statut, pourquoi la notion de cadre est-elle un enjeu important dans l’écologie du management ? A travers quelques recadrages débordements, nous allons explorer des dimensions qui devraient vous aider à tailler la route hors cadre… ou pas.

 

Cadre : entre sécurité et initiative

Faire partie d’une équipe ne peut s’envisager qu’à partir d’une ligne de démarcation. Dans l’entreprise, cette frontière permet au collaborateur de se situer et de répondre à la question de l’inclusion soulevée par Will Schutz : « Suis-je dedans ou dehors ? ». La réponse déterminera bien entendu l’appartenance au groupe ou à l’équipe concerné.

Le manager doit donc contribuer activement à la construction du cadre de référence qui va permettre à chaque membre de son équipe de se situer. Vincent Lenhardt dans son livre « Les responsables porteurs de sens » parle « d’Enveloppe Culturelle Minima » (ECM). Cette enveloppe est constituée de valeurs, d’objectifs opérationnels, de connaissance mutuelle des acteurs, d’expérience professionnelle et d’un langage commun (système de représentation). Le manager sera bien entendu à la fois le catalyseur et le chef d’orchestre de ce cadre de référence.

Le cadre fournit la protection nécessaire à chacun. C’est avec la permission exprimée par le manager que ce sentiment de sécurité va permettre aux membres du groupe d’exprimer leur puissance. C’est ce qu’Éric Berne résume avec le « Yes, I can !!! », c’est-à-dire l’expression de la satisfaction du succès rapporté, qui invite à passer à de nouvelles expériences.

Enfin, la sécurité induite par le cadre, permet une délégation efficace. De ce point de vue l’exemple de la « réunion déléguée » d’Alain Cardon est significatif. Des règles simples fournissent le cadre. Elles concernent le déroulement des réunions. Elles sont élaborées et adoptées par tous. Elles peuvent englober la prise de parole, le respect mutuel… Les objectifs sont clairement posés au préalable à travers un ordre du jour. L’heure de début et de fin de la réunion sont gravés dans le marbre et chacun est certain que tous s’y tiendront (y compris et surtout le manager…). Chaque collaborateur connait sa place et est reconnu par les autres dans son rôle du jour : animateur, gardien du temps, gardien de la bienveillance, secrétaire de séance… C’est ce cadre protecteur qui permettra, même aux plus introvertis, de s’exprimer. Quant vindicatifs et bavards ils seront canalisés par une limite qu’ils auront eux-mêmes contribué à poser.

 

Un cadre… pour sortir du cadre

Le manager n’est pas un coach. Tant il est vrai qu’on ne peut être à la fois dedans et dehors, qu’une porte doit être ouverte ou fermée, un cadre posé ou imposé… Ceci étant, des approches liées au coaching sont transposables avec profit au management.

En coaching la notion de cadre renvoie tout d’abord à la définition proposée par Vincent Lenhardt :

« Le cadre est la structure de réactions associées qui fournit à l’individu un ensemble qui lui sert à percevoir, conceptualiser, ressentir et agir et avec lequel il se définit lui-même et il définit les autres et le monde ».

Le cadre c’est donc d’abord l’individu lui-même, sa vision, ses comportements, ses réactions…. La perspective nous renvoie à une déferlante de questions : « Quel est votre cadre ? Quelle est votre posture ? Que donnez-vous à voir à vos équipes ? ». Comme le coach, le méditant, le formateur… le manager doit en permanence travailler sur son cadre intérieur.

Pour le coach et le coaché, le cadre est aussi formalisé par le contrat. Il définit les droits, obligations de chacun, ainsi que les limites de l’intervention : il pose les objectifs. Ces mêmes objectifs matérialisent le cadre/contrat dans la relation entre le manager et son équipe.

Définir des objectifs, travailler son cadre de manager, poser un cadre de références partagé permet d’instaurer un cadre sécurisant pour le collaborateur. Comme le coach pour le coaché, le manager va alors donner de la liberté. Il va se retirer du jeu pour déléguer, libérant plus d’espace, et donc plus de possibilités d’initiatives pour ses collaborateurs. Il pourra tendre vers un style de management « délégatif ». Par son attitude, il apportera une réponse à la question : « Pourquoi diriger ce qui peut fonctionner seul ? ». De plus en plus, il laissera le pouvoir d’action et le choix des méthodes à l’équipe. Son rôle se cantonnera à la marge, c’est-à-dire au cadre…

Nous sommes là dans l’essence du management : le « faire faire ». Mais on peut encore aller plus loin et lâcher le « faire » du cadre, comme dans le modèle de « l’entreprise agile ». Chacun sait ce qu’il a à faire dans le meilleur de ses intérêts et de ceux de l’entreprise.

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Le relation coach/ coaché évolue dans un cadre qui permet de recadrer : bien poser le cadre pour permettre au coaché de transformer son propre cadre, voilà l’intervention du coach… C’est également l’un des fondements du cadre personnel du manager : poser un cadre sécurisant afin que ses collaborateurs puissent en sortir pour le bénéfice de tous.

Voilà résumé le paradoxe du cadre : construire un cadre pour permettre à ses collaborateurs de s’en affranchir tout en le respectant…

 

PS: ce post est le résultat d’un travail collectif entre Jean-Christophe Thibaud, Teteaucarré pour les illustrations, Catherine à la supervision et François Debly.

Diversité : Pourquoi l’Empire Galactique est condamné à l’échec…

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  » C’est une époque de guerre civile. A bord de vaisseaux spatiaux opérant à partir d’une base cachée, les Rebelles ont emporté leur première victoire sur le maléfique Empire Galactique… « 

Cette histoire vous la connaissez : c’est celle de la grande fresque épique STAR WARS. Mais quel est donc le secret des Rebelles ? Sur quoi repose le côté clair de la Force ? Pourquoi le côté obscur est-il condamné à répéter inlassablement le scénario de l’échec ? Et ce, depuis 1977 ?

Lorsqu’on cherche réponse à ces questions fondamentales, il faut commencer par analyser avec soin l’organisation de l’Empire Galactique, son histoire, ses enjeux.

L’Empire est un régime autoritaire et militariste fondé par Palpatine à l’issue de la Guerre des Clones. Le management est basé sur un principe de hiérarchie, sur une application rigoureuse de ce principe et sur des certitudes fondatrices immuables. Au premier rang de ces certitudes : les humains sont seuls aptes aux fonctions d’encadrement. Découle de ce dogme fondateur l’exclusion de tous ceux qui sortent de la norme. Les profils atypiques sont donc rejetés. Cette théorie fondatrice finit par aboutir au clonage de l’une des composantes principales des troupes de l’Empire Galactique : les Stormtroopers.attachment-2
Tout au contraire, l’Alliance Rebelle intègre tous les profils. Elle forge des équipes projets opportunistes, et recrute dans toutes la Galaxie sans discrimination.

aaeaaqaaaaaaaactaaaajgq5nme1zdq0lti1mzatnddioc1iyzk4ltrkztawodi2mgvhmgC’est ainsi que l’on peut retrouver un « Mon Calamari », Gial Ackbar, Amiral de la flotte de Dac, commandant suprême des Forces de Défense de l’Alliance. Elle sait réunir les duos les plus improbables. Il en va ainsi du binôme formé par un wookie né sur la planète Kashyvyk, Chewbacca, et de Han Solo. Hans Solo est certes un humain, mais c’est aussi un « outsider », un contrebandier, pire même, un déserteur.

Le management de l’Alliance Rebelle tire parti de cette diversité. Il se nourrit d’un vivier de recrutement qui englobe toutes les races, les cultures et les trajectoires personnelles. Il est de type collaboratif. Il fonde son efficacité sur la gestion de compétences hétérogènes et de « soft skills », telles que la créativité et la capacité à improviser.

Comment l’Alliance Rebelle peut-elle vous inspirer pour cultiver la diversité de vos équipes ?

« Divers » trouve sa racine dans l’expression latine « diversus ». Elle désigne ce qui est « opposé » et par extension « varié ». Dans une entreprise prôner la diversité revient à prôner l’intégration de salariés qui pensent, vivent et ressentent différemment.

S’il est admis que la diversité est un facteur d’innovation (« Tous différents : Gérer la diversité dans l’entreprise », Jean-Marie Peretti), à travers les antagonismes et les divergences, elle pousse à l’exploration de nouvelles hypothèses. Elle favorise l’accès à des réseaux différents et complémentaires. Enfin, la diversité dans l’entreprise en reflétant la diversité des clients ouvre la possibilité de nouveaux marchés et diversifications.

Pourtant les managers ont toujours du mal à passer à l’action et à recruter en dehors des sentiers battus. Il est plus simple de choisir « in the box », de cloner les individus en place, voire leurs fils et filles, plutôt que de prendre le parti de l’ouverture à des profils différents. Les risques fantasmés ou clairement identifiés masquent les vraies opportunités. En ce domaine comme en d’autres, la peur (de la différence, ici) est mauvaise conseillère. Elle fait obstacle à la recomposition des équipes sur des bases nouvelles. Elle entrave toute remise en cause de visions et/ou de convictions dominantes.

Si l’Alliance Rebelle nous montre le chemin, une simple observation de notre environnement suffit à finir de nous convaincre. La diversité est vitale pour que l’entreprise inscrive sa pérennité dans un monde en révolution désormais perpétuelle.

 

Entreprise et intestin : même combat !!!

La diversité c’est la vie !!! Le microbiote de la flore intestinale compte 500 à 1000 espèces microbiennes. Cette richesse est essentielle pour le système immunitaire, la digestion, la production de vitamines etc…  Il y a 1,9 millions d’espèces animales connues sur la planète (en fait, selon les spécialistes, elles seraient entre 8 et 30 millions). Il y aurait environ 100 millions de planètes habitables dans l’univers…

La diversité est donc à la base de la dynamique de la vie et de l’univers en général. Tous les scientifiques sont unanimes : la réduction de la diversité revient à détériorer notre environnement et donc notre qualité de vie… voire remettre en cause notre survie.

La diversité est une composante d’un système homéostatique performant. Il y a de nombreuses années, jeune stagiaire dans l’aéronautique, j’étais le témoin de la reproduction des « élites ». Mon chef était « Gadzart », le chef de mon chef aussi, et ainsi de suite… Dans nombre de grands groupes, les diplômés de telle ou telle École continuent de truster les postes clefs. Ils asphyxient les stratégies de développement. Ils bloquent le fameux ascenseur social que tout le monde appelle de ses vœux. Pierre Bourdieu dans les années 60, Jean-François Khan en 1995 dans son livre « La pensée unique », beaucoup d’autres encore n’en finissent pas de dénoncer pour la classe politique et les grands groupes français cet état de fait : rétrécissement, homogénéisation, asphyxie

JFK parle de l’homéostasie du système, c’est-à-dire sa capacité à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures… Ainsi dans une entreprise dont les différents échelons managériaux sont tenus par des clones (les anciens d’une même école, les « amis » cooptés…), l’homéostasie consistera à maintenir cet état de fait. Sans laisser d’espace aux profils un tant soient peu différents. Et en fragilisant la structure finalement. De fait, sitôt qu’interviendra une variation importante de l’environnement, c’est l’ensemble qui explose, dans l’incapacité de s’adapter, et d’intégrer des changements économiques, culturels, générationnels…

Il n’y a finalement pas trente-six manières de réagir aux crises et de détourner leurs effets dévastateurs. Il y en a deux :

  • S’adapter de plus en plus rapidement aux changements ;
  • Provoquer le changement par anticipation.

Et dans les deux cas, l’absence de diversité (clonage, conformisme, absence d’hypothèses alternatives…) est un frein mortel.

 

« Plus on essaie de rentrer dans le moule, plus on ressemble à une tarte »

Cet adage, d’un auteur anonyme, circule sur Internet. Il se vérifie à tous les niveaux.

Dans la Guerre des Étoiles, la volonté d’uniformisation de l’Empire Galactique le conduit à sa perte. Ce sont la « planification bureaucratique » (Fayol, début du XX) et le conformisme qui ralentissent la construction de l’Étoile Noire. A ces freins s’ajoute un management par la terreur qui interdit toute initiative individuelle. Il préfère la rétention des informations à leur diffusion, et annihile toute possibilité de fertilisation croisée. On comprend alors pourquoi toutes les conjonctions se rejoignent pour l’explosion finale de l’Étoile Noire…

Au somment de l’Alliance Galactique, le management de Dark Wador, l’équivalent du Directeur Général d’une entreprise, se caractérise par un hyper contrôle sans délégation. Cela se traduit notamment par une tendance compulsive à éliminer les têtes qui dépassent… Dark Wador rejette en bloc un principe élémentaire de la dynamique de groupe : un rebelle ça s’écoute !!!

Personnellement, j’ai toujours constaté dans les formations la présence d’un élément perturbateur. Assez pénible au demeurant, parce qu’il n’est jamais d’accord : le Rebelle. Taibi Kahler, concepteur de la « Process Communication », le définit comme spontané, ludique, créatif. Il agit en réaction et ne se laisse impressionné ni par le formateur, ni par la hiérarchie. Il râle, chahute, proteste et critique. Autant dire que dans une équipe c’est une bombe à retardement, jamais un pétard mouillé… Dans la Guerre des Etoiles Han Solo est le type même du rebelle. Capable de prendre des chemins de traverse, il fait gagner beaucoup de temps au groupe. En bousculant le conformisme, les process et les habitudes, il interroge l’équipe sur sa capacité de remise en cause.

 

La diversité, carburant de la créativité

Créativité rime avec diversité. Tous les processus de créativité convergent vers un principe de base : plus vous mettez des profils différents autour d’une table (origines, activités, responsabilités…), plus vous enrichissez les réponses et les solutions apportées à un même problème. Ainsi, si vous avez un souci avec votre « lean management », n’hésitez pas à constituer un groupe de réflexion comprenant un plombier, un épicier, une institutrice, un commercial, un ingénieur, et un Ewok de la lune forestière (planète Endor). Vous serez sans doute surpris du résultat…

La « Programmation Neuro Linguistique » (PNL) pose le fait que chacun possède sa propre carte du monde pour analyser un même point de vue.  Autrement dit, chacun amène sa propre vision d’un problème. Il l’examine à travers des filtres qui lui sont personnelles, résultats d’une culture, d’une trajectoire individuelle, d’une éducation etc… Des personnes semblables auront donc des cartes semblables avec des points de vue semblables. La multiplication des cartes apportera elle une profusion de regards et de réponses différents.

Le développement des « fab lab » (« fabrication factory ») est la prise de conscience concrète de cette force créative de la diversité. Dans ces lieux ouverts au public, toutes sortes d’outils et de compétences sont réunis. Tous s’y retrouvent : entrepreneurs, designers, artistes, bricoleurs, étudiants ou « hackers » en tous genres, jeunes, vieux, hommes, femmes… Chacun vient enrichir l’autre pour l’aider à concrétiser une idée, du concept jusqu’à la fabrication et à la mise en œuvre.

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De même que la diversité est la clé de la réussite de l’Alliance Rebelle, elle constitue aussi celle de vos équipes. Elle conditionne votre agilité, votre réactivité et la possibilité de s’ouvrir de nouveaux marchés et perspectives. Comme le rappellent Stéphanie Dameron et Jean-François Chanlat dans leur essai « Management et Diversité : lignes de tension et perspectives (Rencontres Internationales de la Diversité les 1,2 et 3 octobre 2009, Corte) » :

« L’entreprise du XXIème siècle est en effet multipolaire, les centres de décisions sont répartis dans différents territoires; elle est multiculturelle, ses employés, ses fournisseurs et ses clients sont de différentes origines; elle est multigénérationnelle – les stages et les formations en apprentissages se généralisent et commencent plus tôt tandis que l’âge de départ à la retraite recule; elle est enfin distribuée et virtuelle, ses équipes et son encadrement travaillent à distance utilisant abondamment les technologies de l’information et de la communication à leur disposition »

 

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Résister à ce courant c’est se condamner à terme à subir le même destin que celui de l’Étoile Noire…

 

PS: ce post est le résultat d’un travail collectif entre Jean-Christophe Thibaud, Teteaucarré pour les illustrations ( https://www.facebook.com/teteaucarre ) Catherine à la supervision et François Debly.

 

Ressources :

https://www.youtube.com/watch?v=jCFdRqznMR4

http://www.sciencesetavenir.fr/espace/vie-extraterrestre/20140604.OBS9400/100-millions-de-planetes-seraient-habitables-dans-notre-galaxie.html

http://chairediversite.fondation.dauphine.fr/fileadmin/mediatheque/docs_pdf/Chanlat_Dameron_Diversite_Corse09.pdf

http://www.starwars-holonet.com/

« Tous différents : Gérer la diversité dans l’entreprise », Jean-Marie Peretti, Eyrolles

Management : Eloge de la lenteur

img_7965Face à mon clavier, au moment de rédiger ce post, les idées se catapultent, les pensées se chahutent, c’est le chaos dans mon cerveau… Halte au feu ! Stop ! On respire, on s’apaise, on prend son temps… Et si j’écrivais sur les bienfaits de la lenteur ?

Une des personnes que je coache m’a transmis une parole qui a  résonné et trouvé petit à petit tout son sens : « Lorsque mon manager me demande d’exécuter une consigne, j’attends toujours deux heures… Pourquoi ? Parce que je sais d’expérience qu’au terme de ce laps de temps, la consigne contraire peut intervenir… ».

 

Plusieurs autres éléments sont venus donner un relief particulier à cette phrase. Je me suis d’abord remémoré le vieil adage de mon enfance :

« Il faut tourner sept fois sa langue dans sa bouche avant de parler… ». Autrement dit, « tu dois prendre le temps d’exprimer une idée… ».

A ce souvenir est venu s’ajouter la consultation récente d’un ouvrage de Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie en 2002, « Système 1/ Système 2 : les deux vitesses de la pensée ». Pour le prix Nobel, le système 1 est rapide, instinctif et émotionnel. Quant au système 2, il est plus lent, réfléchi et logique…

Cette triple conjonction – la parole d’un « coaché », la sagesse populaire, et la leçon d’un prix Nobel d’Économie – me conduit à reprendre à mon compte une strophe célèbre du poème de Lamartine, « Le lac »:

« Ô temps ! suspends ton vol, et vous, heures propices !

Suspendez votre cours :

Laissez-nous savourer les rapides délices,

Des plus beaux de nos jours ».

 

Oui, donner son temps au temps, s’impose comme une des nouvelles donnes de l’entreprise du futur. En y réfléchissant plus avant, le concept n’est pas nouveau. Il serait même …millénaire !

Rappelez-vous, c’est en prenant son temps que le prince Siddhartha est devenu Bouddha. Et il a fallu 40 ans au peuple élu pour accéder à la liberté. Et Rome ne s’est pas fait en un jour. Etc, etc… tant il est vrai que depuis la nuit des temps : « chi va piano, va sano, va sano e va lontano ».

Ainsi, pour entrer dans le troisième millénaire, le manager aurait tout intérêt à remplacer montre et chrono par sablier et cadran solaire…

 

Décider lentement, pour mieux gérer

Tous les nutritionnistes vous le diront, il faut mâcher lentement pour mieux digérer. Mangez en conscience et vous mangerez mieux…

Si la digestion commence dans la bouche, la décision commence dans l’observation et l’écoute. En prenant le temps d’un repas, on se donne le temps d’écouter les signaux que nous envoie notre corps. En prenant le temps de la décision, on se donne le temps de regarder et d’écouter les signaux que nous renvoient le marché, l’entreprise… notre environnement professionnel.

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Nous ne pouvons pas penser plus vite que notre cerveau. C’est un constat neurologique… En pensant trop vite, nos actions deviennent des pulsions ou des automatismes. Face à la rapidité, nous devenons même passifs. Nous nous reposons sur l’ordinateur et les systèmes automatiques. En dehors des risques que cela représente, nous renonçons à « muscler » notre cerveau. C’est ainsi que nous avons de moins en moins, par exemple, l’agilité du calcul mental. C’est de la même manière que les jeunes générations, en ne comptant plus que sur l’immédiateté d’Internet, perdent la capacité à retenir des textes ou des dates. Au-delà, nous voyons s’amenuir notre capacité à déduire logiquement les effets des causes, et réciproquement !

 

 

Être lent pour être plus rapide

Un de mes clients, dirigeant d’une PME, est particulièrement habile pour s’adapter à son environnement et profiter des opportunités qui se présentent à son entreprise. Il dit lui-même qu’il faut prendre le temps des décisions rapides… Il justifie cet axiome par une anecdote qui date de son adolescence. Un jour, son père le convoque avec son frère. Il s’agit de ré-empierrer un chemin colonisé par une boue invasive. Son frère part immédiatement chercher une brouette, et charge rapidement des cailloux de toutes tailles. Il pousse sa brouette à travers la boue, sans plus se préoccuper du chemin emprunté. Le père le félicite pour sa vaillance. Mon client, lui, observe et prend le temps de mettre en place sa stratégie. Il calcule la trajectoire la plus efficace. Il aménage sa voie en l’étayant avec des planches. Il choisit soigneusement les plus gros cailloux. Son père s’exaspère devant ce qu’il prend pour de la paresse, le pressant de passer enfin à l’action.

Vous l’avez deviné, l’un s’épuise à une tâche qu’il doit recommencer et recommencer… tandis que l’autre parvient à ses fins sans trop de fatigue ni stress.

Cette expérience venue de son enfance, sert aujourd’hui de fondement à mon client : il prend toujours le temps de réfléchir à une stratégie avant de passer à sa mise en œuvre. Finalement il gagne ce temps qui est aussi de l’argent…

 

Programmer son cerveau sans précipitation…

Notre cerveau est « malléable ». Nous pouvons en permanence créer de nouvelles connections entre nos neurones (y compris avec ceux des autres, grâce aux « neurones miroirs »…) pour de nouvelles tâches et comportements.

img_7966Deux facteurs conditionnent, entre autres, cette malléabilité :

  • Le calme, l’absence de tension (autant dire que la précipitation n’est pas recommandée…)
  • Le temps d’un apprentissage régulier et répété

Enfin, il est prouvé que l’hyper-communication ambiante bloque l’épanouissement de notre intelligence. Les nouvelles technologies de la communication mobilisent notre ‘temps de cerveau disponible’. Elles entravent les rituels d’interaction émotionnelle, base de l’empathie. Nous ne prenons plus le temps de capter et traiter les signaux non verbaux que nous adressent nos congénères, alors que certains de nos neurones (« miroirs ») sont entièrement dédiés à cette fonction. Or, une connexion neuronale inactive est une connexion morte…

 

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Il est donc temps de penser en douceur, sans précipitation, en pleine conscience. L’holacratie, « l’entreprise libérée », « le bonheur au travail », « le slow management » nous rappellent que l’efficacité n’est pas forcément la fille de la rapidité…

La revalorisation des individus au sein de l’entreprise occidentale est sans doute aussi une manière de lutter contre la concurrence asiatique. Désormais, les travailleurs du savoir sont indiens, chinois… Leurs pays produisent des satellites, des avions, des voitures et des ordinateurs aussi bien que nous. Ils deviennent nos égaux dans la maitrise des « hard skills ». Notre différence viendra de notre capacité à développer nos « soft skills », qui elles-mêmes boosteront nos savoir-faire.

Les grands inventeurs du passé ont connu leurs éclairs de génie dans des moments de nonchalance ou d’inattention. Newton faisait la sieste sous un pommier. Archimède prenait un bain. Nietzsche se promenait dans la tempête. Pasteur oubliait de nettoyer ses éprouvettes. Dans tous les cas, le ‘jus de cerveau’, la créativité et l’innovation ne s’expriment jamais aussi bien qu’en l’absence de volonté orientée, voire dans le jeu…

Ainsi, nos «compétences douces» ont besoin de temps, de bienveillance et de « lâcher prise » pour s’épanouir…

 

PS: ce post est le résultat d’un travail collectif entre Jean-Christophe Thibaud, Teteaucarré pour les illustrations (https://www.facebook.com/teteaucarre), Catherine à la supervision, et François Debly.

 

 

Ressources

  • « Votre cerveau n’a pas fini de vous étonner », collectif d’auteurs, Clés/ Albin Michel
  • « Système 1/ Système 2 : les deux vitesses de la pensée », Daniel Kanheman, Flammarion
  • « Éloge de la lenteur », Carl Honoré, Marabout
  • « La faillite de la pensée managériale », François Dupuy, Seuil
  • « Ces décideurs qui méditent et s’engagent », Sébastien Henry, Dunod