Méditation : arme fatale du manager 2.0

Le stress est devenu une composante de notre environnement. Il s’est installé durablement. Dans les entreprises 61% des salariés affirment subir un stress régulier (« Climat Social et Qualité de Vie au Travail », CEGOS 2015). Près de 4 personnes sur 5 pensent que ce stress a un impact sur leur santé.

meditating-1170645__340C’est pour faire face au stress des personnes en milieu hospitalier (malades et personnel soignant), qu’un professeur américain, Jon Kabat-zinn, a développé un programme spécifique : MBSR (« Mindfulness Based Stress Reduction » ou, en français, « Réduction du Stress par la Pleine Conscience »). Entrainés à développer la conscience de l’instant présent, les participants apprennent à cerner les causes de la souffrance et la manière de la réduire. Face au succès de son approche, le professeur Kabat-zinn, a élargi l’audience de la MBSR à un large public. Dans les entreprises, pour les salariés, et les managers, la MBSR, outre la réduction du stress, peut aussi devenir une voie de développement personnel. Elle peut aider à renforcer certains « soft skills » indispensables dans la gestion des individus et des équipes : capacité de discernement et de concentration, cerner les tiraillements liés aux conflits internes, mesurer l’attachement aux désirs…

C’est pour ces raisons que nous avons choisies, mon associé et moi-même, de suivre le cursus MBSR en 2015. Depuis nous l’avons complété par une pratique régulière de la méditation (25 à 40 mn par jour). Nous partageons aujourd’hui quelques réflexions en guise de premier bilan.

Le silence pour accueillir…

« Et je compris qu’il avait besoin de silence. Car dans le silence seul, la vérité de chacun se noue et prend des racines ». Antoine de St Exupéry, « Citadelle »

Le silence est une des composantes importantes de la méditation. Il participe aussi à la construction de l’espace que chaque manager devrait élaborer à l’intention de ses collaborateurs.

En apprenant à garder la bouche fermée on finit par ouvrir son cœur et son esprit. Le silence permet alors d’explorer des territoires nouveaux. Il invite à être un récepteur attentif, à se concentrer sans juger sur tout ce qui se présente : sons, bruits, idées… En instaurant un temps de silence on se positionne dans une ouverture totale. C’est aussi une manière d’inviter l’autre à s’exprimer lorsque se présente des paroles importantes.

Le silence est facteur de changement. Lorsque l’on pénètre dans un environnement où règne le calme, le silence nous invite à chuchoter (voir, à vous taire), à ralentir nos pas, à se débarrasser de nos tensions, à prendre du recul… à accepter d’accueillir les choses de manière différente.

La posture pour se trouver…

« Quand vous marchez, contentez-vous de marcher. Quand vous êtes assis, contentez-vous d’être assis » Maître Ummon, 864-949.

meditation-1063449__340En Occident, on a longtemps négligé la posture physique. Dans les entreprises, on a commencé à s’en soucier lorsque l’on a constaté qu’une mauvaise posture pouvait nuire aux performances. Les TMS (Troubles Musculo-Squelettiques) ont alors fait l’objet d’études sérieuses. Celles-ci ont mis en évidence que 15% des salariés souffraient de ces troubles en France. Depuis 1989, les TMS constituent la première maladie professionnelle.

Au contraire, en Asie, la posture a toujours été au cœur des philosophies et des religions. Le sage bouddhiste, le méditant indien, le médecin chinois savent depuis des siècles que la posture physique influe sur l’état d’esprit, la réceptivité, la respiration, la gestion des émotions et des énergies…

L’alignement physique induit par la posture de la méditation permet un alignement plus profond. Il débouche sur une mise en cohérence entre les comportements, les capacités, les croyances et le rapport au monde. Il contribue au règlement de la question de l’identité.

Ici et maintenant…

Ici et maintenant contient l’éternité, ici et maintenant seul existe.” Maître zen Dōgen, fondateur de l’école Sōtō du bouddhisme zen au Japon

« Carpe diem », « cueille le jour », d’Epicure (341- 270 av Jc) invite à profiter « hic et nunc » (« ici et maintenant ») de l’instant présent. Si, sur tous les continents et depuis des millénaires, la philosophie insiste sur l’importance du temps présent, c’est bien qu’il constitue la seule réalité sur laquelle il convient de se centrer pour accéder à la sérénité. La pleine conscience (« mindfulness »), au centre de la MBSR poursuit aussi cet objectif. Elle est définie comme « une claire conscience de tous les instants, neutre, que l’on cultive en prêtant une attention particulière à l’instant présent » (source « Association Mindfulness »).

Les bienfaits de l’ancrage dans cet instant présent sont multiples. Il renforce la capacité de concentration, permet une meilleure analyse des situations, évite de se disperser sur ce qui est déjà passé ou pas encore advenu, augmente le sentiment de reconnaissance de l’interlocuteur qui se sent considéré puisque sujet d’une attention soutenue…

Assis, en silence, ici et maintenant, vous allez pouvoir développer les deux qualités essentielles d’un manager du XXIeme siècle : intuition …

person-1177312__340Si vous vous asseyez et que vous observez, vous vous rendez compte à quel point votre esprit est agité. Si vous essayez de le calmer, cela empire, mais avec le temps il se calme, et il y a alors de l’espace pour entendre des choses plus subtiles – c’est à ce moment que votre intuition commence à se déployer et que vous commencez à voir les choses plus clairement. » Steve Jobs

Dans le nouvel air du marché 2.0, l’intuition se révèle un atout majeur pour faire face à la volatilité et à l’incertitude. Le management rationnel a fait long feu (cf « La faillite de la pensée managériale » de François Dupuy).

Lorsque l’on perd en visibilité, la méditation devient un bon moyen d’ouvrir ses espaces intérieurs et de clarifier sa vision. Pour s’ouvrir à l’univers, il faut d’abord s’ouvrir à soi. Anticiper les évolutions du marché, percevoir les signaux faibles, trouver la « justinnovation » (« L’entreprise agile », Jérôme Bertrand) passe par la mise à plat de ses pensées et perceptions. Finalement, s’asseoir pour mieux marcher…

…et leadership

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, cultiver la capacité de pleine conscience n’est pas juste un « plus » ou quelque chose à faire pour des raisons privées : c’est en fait essentiel pour maintenir un leadership de qualité. » Richard Boyatzis & Annie McKee

La méditation est une pratique de sagesse depuis des millénaires. Avec la MBSR elle s’est dépouillée de sa dimension religieuse. Simple à mettre en œuvre, elle permet de se focaliser sur l’instant présent, ici et maintenant. C’est là que la « vision » du leader peut prendre forme. C’est là que vous pourrez vous exclamer en vous frappant le front : « Comment n’y avais-je pas pensé plus tôt ? ».

Avec la méditation, le leader va pouvoir véritablement « incarner » sa vision. Elle est ancrée au plus profond de lui-même : mélange de valeurs, d’intuition, d’expérience et de « ressenti », loin des valeurs « extérieures » imposées par un style de management ou par un quelconque formatage. L’ego sera remis à sa juste place, permettant au leader un management « humaniste », plus motivant et inspirant pour ses équipes.

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Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

François Debly, 06.13.50.79.69

Management: In Praise of Slowness

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As I sit in front of my keyboard writing this post, ideas surge up, thoughts race fast and furious, my mind is in chaos… Stop this frenzy! Breathe, calm down, take the time… What about writing about the benefits of slowness?

A person whom I coach made a comment which resonated and its meaning gradually came to light:

“When my manager asks me to go in one direction, I always wait two hours… Why? I know from experience that after this time I might have to go in the opposite direction…”

Some other elements brought more relevance to these words.

The old saying which was part of my childhood came to my mind:

« Think twice before speaking… ». In other words, « take the time to think before you open your mouth… ».

I also remembered having recently consulted the book Thinking, Fast and Slow by Daniel Kahneman, Nobel Memorial Prize in Economic Sciences (2002). For the author, system 1 is fast, subconscious and emotional while system 2 is slow, conscious and logical.

These three elements – words of a coached person, conventional wisdom, lesson from a Nobel Prize winner – make me borrow a famous stanza of the poem of Lamartine, « Le Lac » (The lake):

“Pause in your trek O Time! Pause in your flight,

Favorable hours, and stay!

Let us enjoy the transient delight

That fills our fairest day”[1]

[1] Translation by A.Z. Foreman

Yes, the idea of giving time its own pace is becoming one of the new order for companies of the future. If we think well, this is not a new idea. It could have been around for more than a thousand years!

Remember that Prince Siddharta took his time to become Bouddha. The chosen people had to wait 40 years to reach the promised land. And, Rome was not built in a day. And the list can go on… So, since the beginning of time: « chi va piano, va sano, va sano e va lontano » (Note of the translator: Slow and steady wins the race)

So, to approach the third millennium, the manager should replace watches and stopwatches with hourglasses and sundials…

Take the time to decide in order to better manage

All nutritionists will say that we must take the time to chew to better digest food. Eat mindfully and you will eat better…

While digestion starts in the mouth, the decision-making process starts with observation and listening. We take the time to listen to the signals sent by our body when we take the time to eat mindfully. When we take the time to make a decision, we also give ourselves the time to see and to listen to the signals sent to us by the market, the company or our working environment

We cannot think faster than our brain. This is a fact. When we think too fast, our actions are impulsive and automatic. When faced with speed, we even become passive. We rely on computers and automatic systems. In addition to all the risks involved, we give up on making our brains work. This is why, for example, our level of mental calculation is getting lower and lower. Likewise, the younger generations lose the ability to remember texts or dates as they rely on the immediacy of Internet. Furthermore, we find that our capacity to determine logically effects from causes, and vice versa, is reduced!

Go slow to be fast

One of my clients, an executive of a medium-sized firm, is particularly good at adjusting to his environment and to make the most of the opportunities arising for his company. He says that it takes time to make quick decisions. To justify this axiom, he tells an anecdote from his adolescence. One day, his father asked his brother and him to pave a path covered with mud. His brother immediately got a wheelbarrow and filled it with rocks of different sizes, big and small. He pushed the wheelbarrow through the mud without planning a path. The father congratulated him for his courage. My client observed attentively and took the time to think about his strategy. He planned the most efficient path and set it up by installing planks. He carefully selected the biggest rocks. His father was exasperated by what he thought was laziness and urged him to get started.

As you might already have guessed, one of the brothers was exhausted because he had to start the work over and over again whereas the other one finished his task without being too tired or stressed.

Today, my client draws on this childhood experience. He always takes the time to think of a strategy before taking action. In the end, he gets back that time and time is money…

Program the brain without haste…

Our brain is “malleable”. We can continuously create new connections between our neurons (including those of others with the help of “mirror neurons”…) for new tasks and behaviours.

Two factors determine this malleability:

  • Calmness, lack of tension (it can be said that haste is not recommended…)
  • Repeated and regular learning

Finally, it is proven that the prevailing hyper-communication blocks the development of our intelligence. The new communications technologies consume our “available brain time”. They interfere with emotional interaction rituals, the basis of empathy. We no longer take the time to pick up and to process the non-verbal signals sent to us by our peers though some of our neurons (“mirrors”) are dedicated to this function. And yet, an inactive neuron is a dead neuron.

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It is now time to think slowly, without haste, with consciousness. Holacracy, “free enterprise”, “happiness at work” and “slow management” remind us that effectiveness is not necessarily the fastest way…

The appreciation of employees within western companies is likely a way to fight competition from Asian countries. Nowadays, knowledge workers are Indians, Chinese… Their countries now build satellites, planes, cars and computers as well as us. They have become our equals in mastering hard skills. What will make the difference will be our ability to develop our soft skills which will, in turn, boost our know-how.

The great inventors of the past had their stroke of genius while they were relaxed or unguarded. Newton was having a nap under an apple tree. Archimedes was having his bath. Nietzsche was walking during a storm. Pasteur forgot to clean his test tubes. In all cases, “grey cells matter”, creativity and innovation have never expressed themselves so well in the absence of directed willpower, and even during games…

Thus, our soft skills need time, indulgence and « let go » to thrive.

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In collaboration with:

And a big thank you to Nicolas Delaby who had the idea to translate this article in the language of Shakespeare !!!

Resources:

  • Group of authors. « Votre cerveau n’a pas fini de vous étonner ». Albin Michel, 2014
  • Kanheman, Daniel. « Thinking, Fast and Slow ». Farrar, Straus and Giroux, 2012
  • Honoré, Carl. « Éloge de la lenteur ». Marabout, 2005
  • Dupuy, François. « La faillite de la pensée managériale ». Seuil, 2015
  • Henry, Sébastien. « Ces décideurs qui méditent et s’engagent ». Dunod, 2014

 

Coaching d’Equipe: Raymond Domenech, Didier Deschamps et les Playmobils…

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A partir de 2008, l’équipe de France de football s’enfonce dans une série de défaites sur fond de tragi-comédie médiatique… Les bleus sont d’abord éliminés de l’Euro avec 1 point en 3 matchs. Raymond Domenech, le jour de l’élimination, demande Estelle Denis en mariage devant les supporters médusés. En 2010 les bleus perdent contre une équipe de Chine B et n’arrivent pas à battre la Tunisie. Ils font grève en Afrique du Sud et refusent de descendre de leur car, faisant même de Raymond leur porte-parole… Ce dernier est limogé. Il traîne alors la FFF aux prud’hommes en réclamant 2,9 millions d’Euros… Lors d’une interview en 2006, il avait eu cette déclaration prémonitoire en parlant de son équipe : « Ce n’est pas à moi de leur dire comment jouer. C’est à eux de faire le jeux ».

Durant cette période de 4 ans on a sans doute organisé beaucoup de séances de “team-building”. En effet si l’équipe ne fonctionnait pas, c’est que les joueurs ne s’entendaient pas suffisamment… C’est toute la logique du séminaire de cohésion, séminaire durant lequel on se dira tout, on purgera les émotions négatives du groupe afin qu’il reparte sur de bonnes bases…

Certes, ça fonctionne (ou pas) … pour quelques semaines. Au bout du compte on a vu le résultat.

Alain Cardon, coach MCC et auteur de nombreux ouvrages sur le coaching d’équipe, nous l’explique très clairement : la mésentente est l’apanage des perdants. Si vous proposez un challenge intéressant aux joueurs, un objectif partagé, les relations se mettront en place d’elles-mêmes. Il restera alors à travailler les interfaces, c’est à dire les interactions entre les personnes. Le leitmotiv de chacun se résumera alors à cette question toute simple : “que puis-je faire, moi, pour que mon collègue soit plus efficace dans son travail ?’.

S’intéresser aux interfaces revient à se concentrer sur l’organisation informelle, la face cachée de l’iceberg. Elle n’apparaît dans aucun organigramme, mais sa masse monumentale est l’un des fondements de la culture de l’entreprise.

En nommant Didier Deschamps à la tête de l’équipe de France en 2012, la FFF a désigné un sélectionneur légitime (1 coupe du Monde, 1 championnat d’Europe, 2 ligues des champions, 5 championnats nationaux, 2 coupes nationales…). Au-delà d’un cadre clair (confère notre article « Cadres : Êtes-vous prêts à lâcher le cadre ? »), il s’est clairement focalisé sur l’environnement et les interactions. A la veille du match d’ouverture de l’Euro, face à la Roumanie, il déclarait : « La boule au ventre et les mâchoires serrées sont plus redoutables que les roumains ». Il a su créer un collectif où chacun a trouvé sa place en répondant à la question « que puis-je faire pour mon équipier ? » (cf la vidéo de Paul Pogba interviewant son co-équipier Patrice Evra : http://www.europe1.fr/sport/video-quand-patrice-evra-et-paul-pogba-improvisent-une-interview-en-italien-2794810 ). Finalement , c’est Lilian Thuram qui résume le mieux la situation : « On a envie d’aimer cette équipe, car elle te ressemble beaucoup (Didier Deschamps). Il y a beaucoup de respect. On sent que les joueurs ont le respect du maillot ».

Oui, mais en entreprise ?

En entreprise, il existe plusieurs interventions possibles de coaching d’équipe : coaching durant les réunions d’équipe, démarches de définitions des valeurs et des axes de travail, approche systémique sous forme de constellations, … Il existe aussi une forme originale d’accompagnement des équipes, au travers du jeu, à l’aide des personnages de la célèbre marque Playmobil.

Ces « minis-nous » permettent la projection des mécanismes de fonctionnement de l’équipe, sans dramatisation excessive. Ce qui se passe avec les Playmobils, représente ce qui se passe dans le groupe. Travailler avec les personnages revient à travailler sur les structures de l’équipe…

Jouer pour se reconfigurer, tel est le principe de cette méthode (sujet déjà abordé dans notre article précédent, « La créativité ne tient qu’à un zeste »).

Mais, l’important n’est pas ce qui se passe sur le tapis de jeu. C’est ce qui se déroule autour du tapis. Lentement, le groupe prend conscience de ce qui se trame en son sein. Scène après scène, les Playmobils changent de posture, de position, de costume, d’accessoires… Telles des marionnettes habitées par leur marionnettiste, elles recomposent le futur, l’idéal à atteindre pour le groupe…

D’accord… et concrètement ?

Michel X est dirigeant d’une grande entreprise régionale. Son comité de direction fonctionne difficilement : des échanges agressifs et stériles, des problèmes récurrents d’intégration, des directeurs au bord de l’épuisement, d’autres découragés. Michel décide donc de faire appel à nos services pour une journée de coaching « Playmobil ».

Le comité de direction est réuni autour d’une table. Les personnages en plastique et leurs éléments sont éparpillés. Chacun se saisit d’une figurine, l’équipe avec soin avant de la placer suivant son choix sur la table…

Explications : Pour construire ce premier tableau on demande aux participants de placer spontanément leurs personnages, habillés et équipés suivant leur envie. Cela permet d’extérioriser un certain nombre d’éléments sous-jacents : l’objectif « commun » est-il vraiment partagé ? La cohésion est-elle bien là ? Quel est le niveau d’entraide réel ? Les relations interpersonnelles sont-elles suffisamment sécurisantes pour favoriser une gestion fluide des confrontations ? Comment le groupe interagit il avec l’extérieur ? Le cadre, les règles sont-ils posés, acceptés et appliqués ? Existe-t-il un programme officiel, un officieux, ? etc…

Un premier tableau constitué fait apparaître un groupe de personnages éclaté, certains sont positionnés de face, d’autres tournent le dos au groupe. Ils sont peu orientés vers l’objectif commun. Ils paraissent trop loin les uns des autres pour s’écouter. De manière évidente, l’objectif commun existe mais ne fédère pas suffisamment pour orienter toutes les énergies dans la même direction. Et les membres du comité ne fonctionnent pas ensemble.

Après des échanges approfondis avec les participants, les tableaux évoluent étape par étape, pour arriver à une configuration favorable optimale.

Explications : Le coach va accompagner le travail collectif en faisant respecter quelques principes :

L’équipe est toujours tournée vers l’avenir. Il est inutile de remonter aux origines des problèmes. Il vaut mieux se focaliser sur « comment allons-nous faire maintenant ? » ;

Le travail sur l’objectif et les « interfaces » priment toujours sur le reste ;

L’équipe, seule, sait comment fonctionner au mieux. Le talent du coach sera donc d’accompagner l’équipe dans la découverte de ses stratégies gagnantes.

Au cours des modifications successives de tableaux, l’équipe a trouvé seule ses propres solutions. Il s’est même avéré qu’elle les connaissait inconsciemment depuis le départ. Il a « simplement » fallu poser les bonnes questions au bon moment…

Explications : pourquoi alors faire appel à un coach ? Parce que même lorsqu’elle dysfonctionne, l’équipe est en homéostasie. Pour lui permettre d’aller de l’avant, vers une homéostasie différente et plus productive, il faut un élément « perturbateur » capable d’accompagner le changement : le coach.

Bien entendu, Michel était de ceux qui pensent que placer un Playmobil sur un tapis relève du « hasard », si ce n’est de l’absurdité (cela faisait quelques années qu’il n’avait pas joué avec les célèbres personnages de la marque allemande…). Mais son état d’esprit a changé lorsqu’il a constaté à la fin de la journée que la parole s’était libérée et que plusieurs axes de travail avaient pu émerger.

Quelques semaines plus tard, au cours d’un déjeuner Michel nous a signifié les changements perçus : écoute, critiques et censures mises de côté, envie d’aller de l’avant, regain de créativité…

Alors, vous aussi vous voulez jouer aux Playmobils ?

Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

François Debly, 06.13.50.79.69