Management : intégrer et utiliser les émotions

Dans un article précédent, « Les émotions au cœur du leadership », nous avons tenté d’exprimer à quel point les émotions sont un atout et non une faiblesse pour le manager. En effet, les aspirations des salariés ont changé. La génération Y a bousculé les vieilles habitudes basées sur la distanciation et la centralisation. Elle a prôné une « granfrèrisation » et un monde professionnel plus sensible, à l’écoute de la vie personnelle. Il est donc temps d’apprendre à « surfer » sur les émotions…

Dans ce nouvel opus, nous allons vous proposer quelques pistes en trois étapes pour gérer et utiliser vos émotions dans la relation avec vos équipes.

Accueillir ses propres émotions

girl-boxer-1333600__340Le vingtième siècle a été marqué par une défiance vis-à-vis de l’émotionnel dans le champ de l’entreprise. La logique taylorienne n’a pas fait beaucoup de place aux émotions (pour s’en convaincre, il suffit de regarder les « Temps Modernes » de Charlie Chaplin).

Chez Taylor le dirigeant n’est pas dans l’empathie. Il décide pour tout le monde en s’appuyant sur un système bureaucratique descendant. Hors, les émotions se partagent, dans un sens et dans l’autre. Par principe, elles ne connaissent pas de barrières.

Fort de cet héritage la défiance perdure. Ainsi, lorsque je demande aux participants de mes formations ce qu’ils pensent des émotions, les deux tiers me répondent spontanément qu’il faut bien entendu les garder pour soi…

Ne pas exprimer ses émotions me fait penser à des individus qui refuseraient de respirer sous prétexte que l’air est pollué… Il faut donc à présent se défaire de l’idée qu’il existerait une vie personnelle où les émotions seraient autorisées, et une vie professionnelle où elles seraient proscrites. Les cadres auraient le droit de ramener des dossiers à la maison, mais devraient se garder de venir au travail avec leurs émotions ? Cela n’a pas de sens…

Résister à ses émotions (colère, peur…), les empêcher de prendre leur place, ne peut aboutir qu’à une seule situation : les amplifier et finalement leur donner une importance qu’elles n’ont peut-être pas. Au final, elles se manifesteront tout de même à travers des phénomènes de somatisation.

A chaque fois que vous ressentez une émotion, acceptez là. Ne la refoulez pas. Prenez le temps de l’observer, comme on regard une vieille amie. Elle a le droit de citer au même titre que vos organes, votre respiration, vos cellules, vos sensations et vos pensées (dont elle est de toute façon le corollaire…).

Reconnaître les émotions (les siennes et celles de ses collaborateurs)

man-845847__340Notre cerveau est « équipé » pour susciter et gérer les émotions. Ainsi les neurones miroirs jouent un rôle majeur dans l’empathie et dans notre capacité à établir des liens affectifs. Leur rôle est amplifié par de nombreuses substances neurochimiques qui participent à la régulation de l’attachement social (notamment « l’ocytocine »).

Nous venons au monde avec un capital de quatre émotions de base :

  • La joie (moteur pour avancer) ;

  • La colère (accélérateur pour sortir des situations périlleuses) ;

  • La tristesse (pignon pour changer de régime) ;

  • La peur (alarme et frein pour conduire avec prudence).

La question n’est donc pas de nier ses émotions, ou celles des autres, mais plutôt de les reconnaître.

C’est notre éducation et notre histoire personnel qui nous a rendu si peu à l’aise avec nos émotions. Les reconnaître c’est donc renouer avec nos fondations.

J’accompagne trois associés, Luc, Vincent et Cécile. Luc et Vincent sont des cousins très proches. De nombreuses tensions gênent le fonctionnement du trio. Dans un premier temps, je les reçois individuellement. Il apparaît que les tiraillements du trio trouvent leur source dans des oppositions entre des membres des familles de Luc et Vincent.

Ils étaient jusque-là dans le déni. Ils refusaient de prendre en compte les émotions qui se présentaient. Ils prétextaient qu’elles n’avaient pas leur place dans le cadre professionnel de l’association.

Notre accompagnement a d’abord porté sur l’histoire personnelle de Vincent et Luc afin de leur permettre de reconnaître les émotions refoulées. C’est seulement après ce travail d’acceptation que nous avons pu débuter le travail sur le cadre professionnel.

Toutes les émotions s’expriment par le « non verbal » : micros mouvements du corps ou du visage, positions adoptées, réactions spécifiques… Il est donc plus facile d’aborder les émotions par les sensations qu’elles génèrent plutôt que de vouloir à tout prix mettre des mots dessus (au moins dans un premier temps). La première démarche est donc de « se regarder en face », pour mieux se connaître et lâcher prise. La pleine conscience, la méditation, le yoga, le coaching… sont de bons outils pour entamer ce cheminement.

Faire de ses émotions des amies

plutchik-wheel_fr-svgAprès avoir accueilli les émotions, les avoir reconnues, vous pouvez à présent vous en faire des amies, voire des alliées.

Une émotion c’est de l’énergie qui transporte un message. Identifier le message véhiculé est un précieux indicateur dans la vie en général, et dans le cadre professionnel en particulier.

Sarah avait souhaité un coaching que son manager lui avait accordé. Elle n’arrivait plus à supporter son N 1. Les deux premières séances furent réduites à un dialogue stérile. Mais à la troisième séance, elle explosa littéralement. Elle exprima avec colère ce qu’elle avait sur le cœur contre son chef de service. Elle n’avait toujours pas digéré une décision qui remontait à plusieurs mois et qui lui avait semblé injuste. Laisser libre court à sa colère dans le cadre du coaching lui permit de lever les obstacles pour envisager de se rapprocher de son chef…

Jean-Jacques vient d’être nommé directeur d’une business unit à l’étranger. Il arrive pour « tout changer », dans un milieu assez conservateur et marqué par une forte inertie. Lors des premières séances, il évoque une difficulté avec un collaborateur. Celui-ci fait de la résistance passive devant les consignes de Jean-Jacques. Jean-Jacques croit peu aux informations données par les émotions. Il ignore sa propre colère et l’aveuglement qui l’accompagne. Il est simplement persuadé que son collaborateur « se fout de sa gueule ». Dès lors, deux voies s’offrent à lui : se laisser gagner par son aveuglement, ou parvenir à capter les signaux liés à sa colère et à la peur de son collaborateur. Malheureusement, Jean-Jacques n’arrive pas à se débarrasser du voile noire de sa colère. Il se lance dans un recadrage disciplinaire, mal perçu par le reste de l’encadrement. Jean-Jacques est finalement rapatrié précipitamment en France…

suit-673697__340Ne pas utiliser les émotions en management c’est comme arrêter de respirer… C’est se priver d’un capital qui nous a été offert à notre naissance. Combien de managers, maîtrisant les outils classiques du management (ceux que l’on apprend en formation), sont passés à côté de la promotion dont ils rêvaient. Ils refusaient de voir qu’ils géraient des humains, pétris d’émotions comme eux.

Souvenez-vous de tous vos N 1… ceux qui partageaient leurs émotions, et ceux qui les dissimulaient… Avec lequel avez-vous eu le plus de plaisir à travailler, avez-vous accepté de vous dépasser sans compter vos heures, avez-vous connu les plus grandes satisfactions professionnelles et les plus belles émotions professionnelles… ?

Pour retrouver tous nos articles, c’est par ici :

http://www.breakfastcoaching.fr

Pour avancer avec nous en coaching, formation, conférences… c’est par là…

François Debly, 06.13.50.79.69

Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

Les émotions au cœur du leadership

sjobDepuis que nous avons basculé dans le XXI siècle le monde de l’entreprise a connu de nombreux bouleversements. Ils ne sont pas seulement liés à l’arrivée des nouvelles technologies. Les mentalités, elles aussi, ont évolué. Le dirigeant est descendu de son piédestal. La prise de conscience a été brutale. Elle s’est faite sous les coups de boutoir du « harcèlement », du « burn-out », du « brown-out » et autres entreprises libérées. Le manager va devoir puiser de nouvelles ressources du côté de ses compétences douces (« softs skills »), de la « pleine conscience » (« mindfulness ») et des dernières découvertes liées aux neurosciences…

 Aux outils « durs » de la gestion du XXeme siècle, il va pouvoir aussi s’appuyer sur les « outils « doux » telles que les émotions. Le management du XXI siècle sera côté cœur ou ne sera pas…

Au cœur de la relation, les émotions

« A quoi ça sert les émotions si on les garde pour soi tout seul ? »

Anna Gavalda

Définir le concept d’émotion relève de la gageure. Depuis Aristote, les philosophes, les psychanalystes et beaucoup d’autres ont tenté de poser le cadre.

Pour faire simple, une émotion est un sentiment associé à un ressenti. Elle est déclenchée à partir de nos schémas mentaux (filtres, projections, croyances…), et son apparition est plus ou moins incontrôlable. Un travail sur soi (thérapie, méditation, coaching…) en profondeur peut permettre d’en atténuer les effets, voire de l’utiliser à bon escient.

portrait-1877084_960_720Pendant longtemps, les émotions n’ont pas fait bonne figure dans le management. En France, la faute en revient sans doute à Descartes… Pendant des siècles, il nous a laissé croire qu’un choix ne pouvait se faire qu’à travers un entendement « éclairé », en mettant de côté les émotions.

Mais, depuis l’identification des neurones miroirs dans les années 90, on sait que l’empathie, et son cortège d’émotions, est une fonction intégrée et naturelle de l’être humain. Chacun d’entre nous a la capacité à percevoir et reconnaître les émotions d’autrui, de manière conscience et inconsciente. On peut donc considérer que les émotions représentent un « langage ». Il est émis et capté par tous. Il n’y a donc aucune raison de s’en priver pour manager et diriger.

Ne pas reconnaître ses propres émotions c’est de tout façon être condamné à les subir…

Créer un climat émotionnel propice au dépassement

« On ne fera jamais une bonne publicité en mettant en avant des caractéristiques techniques, des Go, des RAM, des tableaux, des comparatifs… Il faut transmettre une émotion. »

Steve Jobs 

Un leader est un être humain, et à ce titre est sujet à émotions. Son équipe est composée d’individus, eux aussi émetteurs et récepteurs d’émotions. Deux bonnes raisons de penser que les émotions font partie de l’écologie du management et des composantes inaliénables du leadership.

Un dirigeant peut affirmer haut et fort qu’il n’a pas peur, si ses émotions le trahissent et expriment le contraire, ses équipes auront du mal à s’engager à ses côtés. Au contraire, pour devenir crédible il doit reconnaître ses limites et les émotions qui vont avec. Il les assumera ouvertement pour les dépasser, et avoir une chance de rallier ses troupes…

En 1998, Didier Deschamps, alors capitaine de l’équipe de France de football, s’exprimait à propos de son « patron », Aymé Jacquet :

« Il y a toujours eu entre nous deux une relation privilégiée, une grande complicité… D’une manière générale il a toujours été à l’écoute de ses joueurs ».

Deschamps n’évoque ni le professionnalisme, ni les compétences techniques du sélectionneur. Il évoque avant tout des caractéristiques liées au champ émotionnel…

Le langage émotionnel s’adresse au cœur, à la profondeur de l’être humain. Il fait sens de manière instantanée. Il ne nécessite pas de grandes explications… C’est le ferment primordial de l’alliance et de la confiance qui va avec.

Les émotions pour nourrir l’action du leader

Quand le leadership est joué sur la double partition de la raison et de l’émotion, il est un moteur puissant qui donne à des hommes et à des femmes l’énergie nécessaire pour dépasser les limites du possible. ” Guillaume Poitrinal

Le leadership se définit notamment par la faculté de mobiliser à travers la capacité d’alliance du leader avec ses troupes et son pouvoir d’influence sur celles-ci. Les émotions constituent donc autant d’indicateurs à intégrer dans le tableau de bord du leader pour mesurer son alliance et son influence.

Il existe six émotions primaires qui participent depuis toujours à notre survie. Ce sont : la colère, le dégoût, la joie, la peur, la surprise et la tristesse.

Toutes ces nuances sont autant de signaux. Si nous prenons le soin d’observer et de reconnaître chacun d’entre eux, nous en apprendrons beaucoup sur nos rapports à l’environnement et aux autres. Nous aurons accès à des ressources supplémentaires qui deviendront du carburant pour défendre nos convictions avec intelligence et souplesse, se mettre en action et emmener les autres…

Pour les neurosciences les émotions ne sont pas seulement des indicateurs. Elles nourrissent des capacités maîtresses :

Créativité et intuition

Par un alignement corps-coeur-esprit, auquel concourent les émotions, les intuitions apportent de vraies réponses. Le leader coupé de ses émotions, est donc privé d’une partie de ses ressources.

Capacité de mémorisation

Plus l’émotion est forte, plus la mémoire est ancrée… C’est d’ailleurs ce qui explique l’extraordinaire force des émotions négatives. Il est vital pour l’individu et son espèce de se souvenir des sources de dangers.

Capacité de prise de décision

Une part, plus ou moins importante, de la décision échappe totalement à toute prévision. C’est le fameux « flair ». Par ailleurs, la bonne décision, est simplement « celle que l’on est « capable d’assumer », car pleinement intégrée …

 

 Les émotions sont la potion « magique » du leader

« Le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière autoritaire » Claude Levy-Leboyer

blue-1840201_960_720

Se relier à ses émotions permet aussi de grandir, et peut-être, de passer de la catégorie de manager à celle de leader. En effet, la capacité de remise en cause, l’accueil de la critique, la reconnaissance de ses limites et la proximité avec ses équipes sont la marque de fabrique du leader, la classe au-dessus du manager…

Mais au fait, quelle est l’émotion la plus utile au leader ? La passion peut-être… mais cela relève d’un autre article. A suivre, donc !

Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

François Debly, 06.13.50.79.69

Manager son manageur

qualities-795867__340Quel est le lien entre les mots « ménage », « manège » et « management » ? Les trois ont la même racine latine. Ils sont issus du mot « maisnie », lui-même dérivé de « manere » (demeurer, séjourner…). « Maisnie » a d’abord désigné la maison puis l’administration domestique en général (le fameux « ménage »…). Faire le ménage implique de passer le balai partout. C’est la même chose avec le management. « Comme on fait son lit, on se couche… », de la même manière « comme on manage, on reçoit… ». Autrement dit l’émetteur a les retours qu’il mérite. On n’est pas seulement « manageur » avec ses équipes, on l’est aussi avec son(ses) chef(s).

Manager est donc avant tout une tournure d’esprit. Elle perdure quel que soit les circonstances et les interlocuteurs. Manager son manageur est donc dans l’ordre des choses… sauf parfois pour le manageur… Ainsi, lors de formations au management, il est fréquent d’entendre des réflexions telles que « je devrais vous envoyer mon chef ! » ou « vous a t-on demandé de former nos N+1 aussi ? ». Suivant la règle qui édicte qu’il est toujours plus facile de remettre en cause les autres que soi-même: le chef a souvent tort… et il fait souvent n’importe quoi en matière de management… En tout cas c’était la croyance de Kevin à l’égard de son manageur avant de débuter son coaching.

L’arroseur arrosé

Nouvel embauché chez NEOPLASTIC, plein de potentiel, Kevin s’attend à obtenir du temps et du soutien de la part de son manageur, Florian. Mais il découvre rapidement que son intégration ne se déroule pas comme il l’avait imaginé. Non seulement Florian ne s’implique pas dans son intégration, mais il a le sentiment qu’il lui met aussi des « bâtons dans les roues ». La confiance ne s’installe donc pas, loin de là !!! Kevin, préfère aller chercher du soutien auprès de son N+2, Robert, court-circuitant ainsi Florian, et alimentant le cercle de la défiance…

Caroline, la DRH, perçoit les difficultés de Kevin, et décide de lui proposer un coaching de prise de poste. Elle me contacte. Lorsque je fais la connaissance de Kevin, il exprime beaucoup de mépris et de colère vis-à-vis de Florian. Il s’isole de plus en plus vis-à-vis de lui. Il n’écoute plus ses commentaires ou réserves. En bref, Florian a tort, Kevin a raison et sabote doucement mais surement sa prise de fonction…

Nos premières séances comportent un transfert « technologique » lié aux bases de la communication. J’explique à Kevin, qu’il existe un principe fondamental essentiel dans la relation humaine: on est (au moins !!!) pour moitié responsable de ce qui se passe avec un interlocuteur en matière d’échanges. Vouloir changer l’autre est une illusion, qu’il soit votre collaborateur ou, pire, votre chef. Mais vous pouvez changer la relation en commençant par modifier votre propre comportement.

Kevin, a donc pris conscience de sa part de responsabilité. Il a réalisé que la relation avec son manageur pouvait être à géométrie variable, en fonction de ses propres croyances et attitudes. Le manageur n’est pas la statue du Commandeur. Il n’est ni un modèle à suivre, ni un petit chef coincé dans son rôle. Comme avec vos collaborateurs vous devez prendre un peu de temps pour le comprendre, cerner ses motivations et ses besoins…

L’effet Pygmalion

man-1483479__340Lors des séances qui ont suivi, j’ai raconté à Kevin l’histoire de Pygmalion. Dans la mythologie grecque, Pygmalion est un sculpteur célèbre. Mais par rejet de la conduite de certaines de ses contemporaines, il se voue au célibat et décide de se retirer. Il entreprend alors de sculpter la femme parfaite et tombe amoureux de son œuvre. Heureusement, Aphrodite, déesse de l’amour passe par là. Elle donne alors la vie à la statue pour permettre à Pygmalion de l’épouser.

Kevin était un peu comme Pygmalion. Il reprochait à Florian de ne pas être ce manageur fantasmé et idéal qu’il attendait. « Ah, mon chef devrait être particulièrement à mon écoute… Il devrait me recevoir plus régulièrement… Il aurait dû prendre soin de me former… de me présenter à l’équipe… Vous ne croyez pas ? ». J’ai alors rappelé à Kevin, que Florian n’était pas une pierre brute ou un tas de glaise qu’il pouvait façonner à sa convenance.

Mais Kevin a aussi pris conscience qu’il pouvait utiliser à son profit l’effet Pygmalion. En effet, on peut aider l’autre à changer en croyant en lui, en modifiant le regard porté. Si vous voyez votre chef comme un « salop » qui vous « flique », il sera certainement à la hauteur de ce rôle qui se dessine en partie dans vos yeux… Si vous décidez de le regarder comme celui en qui vous croyez, celui que vous sollicitez pour vous aider, alors son attitude changera peut-être… En tout cas c’est ce qui s’est passé pour Kevin. Il a fini par comprendre que son manageur n’était pas celui qu’il désirait…

Peut-être êtes vous en train de vous dire que votre manageur est imperméable à tous ces « psycho-trucs » ? Alors souvenez de la phrase d’Einstein : « La folie des hommes est de croire qu’en faisant toujours la même chose, ils obtiendront un résultat différent ». Elle est valable aussi pour votre relation avec votre manageur…

Jean-Christophe Thibaud, 06.84.95.87.34

François Debly, 06.13.50.79.69